Это важно

Друзья! прошу принять во внимание, что все, написанное в данном журнале, является моим частным мнением, не имеющим отношения к какой-либо организации или компании. Кроме того, я не использую и не публикую в данном журнале информацию, полученную при выполнении своих должностных обязанностей.

вторник, 20 декабря 2011 г.

Про ребрендинг

Нашел замечательную публикацию, которая стала основой для статьи "Rebranding" в англоязычной Wikipedia. Многое стало на свои места. Делюсь с вами :)

Цитата из вступления.

"As pointed out already, the term “rebranding” has been widely used in the business
press (Jarvis, 2001; Lentschner, 2001; Brook, 2002; Harrison, 2002; McGurk, 2002;
Dickson, 2003) and scarcely at all in academic publications (Griffin, 2002; Kaikati, 2003;
Stuart and Muzellec, 2004). As often happens when a new term emerges, it is well
established in popular usage before the academic community takes the time to codify
it. In the case of rebranding, there is by now sufficient evidence to suggest that this is a
significant phenomenon that merits academic attention.
The word “rebrand” is a neologism, which is made up of two well-defined terms: re
and brand. Re is the prefix to ordinary verbs of action sometimes meaning “again” or
“anew”, implying that the action is done a second time. A traditional definition of a
brand proposed by the American Marketing Association is “a name, term, symbol,
design or a combination of them intended to identify goods or services of one seller or a
group of sellers and to differentiate them from those of competitors”. This definition
focuses on the firm’s input activity of differentiating by means of name and visual
identity devices (de Chernatony and Dall’Olmo Riley, 1998). Although limiting, it
corresponds to the rebranding process as described in the business press. A possible
characterisation of rebranding is therefore the creation of a new name, term, symbol,
design or a combination of them for an established brand with the intention of
developing a differentiated (new) position in the mind of stakeholders and competitors.
The first part of the description refers to changes in marketing aesthetics and the
question arises as to whether all elements must be changed, or only some of them, to
merit the label “rebranding”. There is indeed a continuum in rebranding from the
evolutionary modification of the logos and slogan to the revolutionary creation of a
new name (Stuart and Muzellec, 2004). Because changes in marketing aesthetics can be
quite subtle and difficult to apprehend, the name change variable is used as an
indication of rebranding. The focus of this study is therefore on rebranding involving a
radical change in marketing aesthetics, i.e. a name change.
The second part of the definition relates to the positioning of the brand and whether
it changes or stays the same in the course of the rebranding. Sometimes an external
factor such as a change in the regulatory environment does not necessarily imply any
change in the positioning of the firm. In this case, the rebranding effort may be simply
to re-establish the brand. However, many name changes are invoked with the express
purpose of altering the image of the existing brand and, therefore, repositioning may be
considered a key element of the rebranding exercise."


понедельник, 21 ноября 2011 г.

Суровая правда

Просмотрел статью из "Бизнеса". Привлек внимание грамотный комментарий об M&A сделках в украинском ритейле. Спешу поделиться:

"МИХАИЛ УМНИКОВ, управляющий партнер инвесткомпании Elliot Capital (г.Киев; с 2007 г.; 34 чел.), рассказал следующее: “Отсутствие массовых сделок по продаже бизнеса или его части в Украине объясняется гиперфинансированием ритейла в докризисный период. На рынке сложилось ситуативное равновесие, когда сделки не интересны ни продавцам, ни покупателям. В большинстве случаев оценочная стоимость сетей существенно меньше размера кредитов, привлеченных под залог самого бизнеса. Банкам невыгодно как настаивать на продаже бизнеса, так и забирать активы — ни кредиторы, ни должники не смогут реализовать активы по сравнимой с объемом кредитов цене”."

Источник

Отлично сказано, я считаю!

суббота, 19 ноября 2011 г.

Что нужно чтобы стать хорошим маркетинг-менеджером


Мне иногда задают вопросы относительно того, как подготовить классного маркетолога или рекламиста. Решил я коротко ответить на этот вопрос. Так вот, если мне нужен маркетолог-аналитик, я отдаю предпочтение выпускникам факультетов социологии. Они обладают отличным знанием инструментария и, как правило, уже имеют опыт работы в исследовательских компаниях на разных уровнях: интервьюеры, супервайзеры, кодировщики, менеджеры проектов. Обучить классного маркетолога-аналитика из выпускника факультета маркетинга пока не получилось.

В отношении маркетинг-менеджеров – то здесь все по-другому. Каждый хороший менеджер по маркетингу - это хороший менеджер проектов. Специфика работы состоит в том, что мы постоянно работаем над проектами. Иногда они повторяются, чаще запускаются со значительными изменениями, а иногда – придумываются с нуля. Каждый менеджер по маркетингу одновременно ведет несколько проектов разной степени сложности, находящихся на разных стадиях. Чаще всего я увольняю подчиненных за неспособность системно и планово подходить к выполняемым проектам.

Мои обязательные требования к маркетологам следующие:
-       педантизм. Тот, кто хочет начать работу в маркетинге, не имеет права упускать детали. Хороший маркетинг отличается от плохого именно мелкими деталями. Особенно – в розничной торговле. Коллеги часто повторяют: «retail is about detail” – и они совершенно правы.
-       Готовность учиться и учиться много и постоянно
-       Знание английского. Хочешь преуспеть в маркетинге – должен читать специальную литературу. К сожалению, круг потребителей этой литературы столь узок, что нужные книги никогда не будут переведены на русский, а тем более – на украинский язык. На русском нет ни одной книги, которая бы позволяла изучить современные подходы к ценообразованию, формированию ассортимента, мерчандайзингу, планированию торговых помещений, категорийному менеджменту и т.д.
-       Коммуникабельность. Маркетинг-менеджер контактирует с десятками людей ежедневно: коллеги по департаменту, бугхалтера, юристы, логисты, категорийные менеджеры, трейд-маркетологи и экаунт-менеджеры поставщиков, управляющие магазинов, внешние поставщики услуг – рекламные, btl-агентства, медийные агентства. От качества взаимодействия с ними во многом зависит успех проекта. Нет навыков коммуникации – плохой менеджер по маркетингу.

     Вот такие у меня мысли по поводу хороших менеджеров по маркетингу.

пятница, 18 ноября 2011 г.

Не перевелись еще богатыри!

Нужно будет заехать в Фокстрот на Горького, потестировать это чудо техники:


"Электронный каталог позволяет в удобном для пользователя режиме при помощи тач-скрина просмотреть товарный ассортимент, сравнить и выбрать технику, ознакомиться с техническими характеристиками и ценами, оформить заказ, оставить отзыв о работе магазина. Разработана система автоматического предложения аксессуаров в зависимости от выбранного товара. Электронные каталоги установлены в супермаркетах "Фокстрот. Техника для дома" по адресам: Киев, ул. Горького, 50; пр. Московский, 21. В ближайшее время электронные каталоги будут размещены в киевском супермаркете в ТРЦ "Dream Town" на пр. Оболонском, 21Б, а также в магазинах сети в Донецке, Львове, Днепропетровске, Харькове, Одессе, Симферополе и Кривом Роге", - рассказали в компании. 

"Аналогов нашему электронному каталогу нет на украинском розничном рынке бытовой техники. Формат интерактивной торговли позволяет сделать процесс покупки более динамичным. При этом у каждого потребителя остается возможность воспользоваться услугами профессиональных продавцов-консультантов. Функция оценки работы магазина – ещё один эффективный инструмент анализировать качество сервиса и вносить соответствующие изменения", - сообщил исполнительный директор торговой сети "Фокстрот. Техника для дома" Уве Кленк. 

"Предполагается также расширение функционала электронного каталога. В планах - предоставление информации о существующих вакансиях в "Фокстроте", причем соискатель сможет тут же отправить электронную анкету специалисту по подбору персонала в регионе. В электронном режиме будут доступны рекламные ролики и программы "Фокстрот-Советник". Разрабатывается система автоматического предложения услуг в зависимости от выбранного товара. С помощью электронного каталога покупатель сможет также заказать товар, отсутствующий в магазине, и приобрести его после получения уведомления", - добавили в компании.

Источник

Apple vs Samsung :)

Прикольные картинки попались в Twitter.

Продуктовая линейка телефонов Apple:














Продуктовая линейка телефонов Samsung:




четверг, 17 ноября 2011 г.

Самый маленький Walmart в мире


Знаете, какая площадь самого маленького Walmart? 93 м2. Этот магазин открылся в первых числах ноября в одном из торговых центров в Калифорнии. И это – не Walmart Express. Это – Walmart.com. Этот магазин проработает всего два месяца – до 31 декабря 2011 года, и создан он для продвижения продаж через сайт Walmart.com. Такой "формат" магазина называется pop-up shop. Интересный сплав он-лайн и офлайн торговли, правда?


















В чем суть.

 Это магазин, который работает в предпраздничный период и «заточен» на продажи подарочного «новогоднего» ассортимента. Покупатели здесь могут как покупать товары непосредственно в магазине, так и забирать товары, приобретенные на вебсайте компании (естественно, доставка при этом не оплачивается J).


Торговый дизайн, выкладка и ассортимент чем-то напоминает магазины Sony и Apple. Конечно, с поправкой на то, что этот магазин – временный, и компания не инвестирует в него гигантские суммы. Основные категории товаров, которые в нем продаются, это: электроника (ТВ, ноутбуки и планшеты и аксессуары к ним), товары для развлечений (компьютерные и приставочные игры) и игрушки.




Зачем?

Все больше покупателей используют интернет для покупки новогодних подарков. И этот экспериментальный магазин – это попытка предложить потребителям покупки онлайн с возможностью «самовывоза». Короткий срок работы и специализированный ассортимент позволяют Walmart привлечь новых покупателей и прощупать потенциал “сплава” онлайн и офлайн торговли.

Люблю эксперименты!

вторник, 1 ноября 2011 г.

Почему я считаю что фан-страница Starbucks не может быть спланированной рекламной акцией.

Очень коротко. Две цитаты.

Говард Шульц:
“We remain highly respectful of the culture and traditions of the countries in which we do business. We recognize that our success is not an entitlement, and we must continue to earn the trust and respect of customers every day.”

Безымянный smm-специалист Starbucks:

"Уважаемые поклонники Starbucks Ukraine!

Страничка будет вестись на русском языке только потому, что большинство наших подписчиков - русскоязычные.

Мы ни в коем случае не хотим таким образом обидеть украиноязычных поклонников бренда или спровоцировать этим конфликт.

Высказываться на стене вы можете хоть на суахили. Starbucks - международная компания, мы понимаем любой язык.Хорошего дня!"


Поэтому я считаю страницу не офигенным smm и спланированной pr-акцией для привлечения внимания, а 100% фэйлом smm и pr-специалистов.

воскресенье, 23 октября 2011 г.

“Паперові монстри” и “похитители времени”


У меня есть кредит. Я взял его под залог своего дома для того, чтобы купить мебель, сантехнику и расчитаться со строителями.
Так случилось, что в 2008-м году финансовые консультанты посоветовали мне оформить кредит в “Международном ипотечном банке”, что я и сделал. С тех пор прошло более трех лет.  Банк сменил название на Platinum Bank (хороший брендинг, кстати), прекратил выдачу ипотечных кредитов. Я тем временем исправно выплачиваю кредит. Только делать это непросто (почему – читайте ниже), и я, время от времени, пропускаю сроки платежа.

Пока клиентов было немного – небольшой банк справлялся. Но вот они решили вырасти. И начались проблемы. Я не просто наблюдаю за этими проблемами, я от них страдаю.

воскресенье, 16 октября 2011 г.

Размышления о будущем торговли :)


Мастер-класс Клауса Кобьелла навел меня на понимание, что нанимая людей, которые не заинтересованы искренне помогать покупателям – мы разрушаем взаимоотношения с покупателями. Мы держим этих людей на работе до тех пор, пока они выполняют операционные стандарты - выставляют товар и содержат магазин в относительном порядке.
Действуя так, мы позволяем потребителям переживать разочарование, растерянность, неудовлетворенность там, где раньше они чувствовали радость, удовлетворение и даже удовольствие.
Мы не замечали этого недовольства до тех пор, пока однажды эти покупатели не пришли к нам в магазин. Иногда, правда, они возвращаются. Как иногда возвращаются к бывшим возлюбленным, в надежде, что те изменились. Но чаще находят, что не изменилось ничего.

Проблема ритейлеров не в плохих технологиях, и даже не в том, что технологии не используются. Проблема не в том, что ритейлеры не развивают диджитал и онлайн торговлю. Проблема в том, что торговцы забывают основы розничного бизнеса. Они забывают о людях. Никакая технология не может заменить взаимодействия между работником магазина и покупателем.
Сейчас много говорят о том, что покупатели «уйдут в онлайн» и это в конце-концов приведет к смерти традиционной оффлайновой торговли. Но я в это не верю. Чаще всего интернет-магазины сегодня обещают покупателю «найти все в магазине одним нажатием кнопки», «тысячи альтернатив» и т.д. Но проблема в том, что сегодня покупатели не могут найти то, что им нужно, не могут совершить выбор.
Покупатели не могут выбрать из десяти гелей для душа в магазине, но сегодня им предлагают делать выбор из сотни доступных в смартфоне. Покупатели могут идти в онлайн-магазин и найти там неограниченный выбор, но мы получим то же самое, что со спутниковым телевидением, когда «у меня есть тысяча каналов, а смотреть – нечего.
Как написал Барри Шварц (Barry Schvartz) в The Paradox of Choice, «Выбор больше не освобождает, а ослабляет. Можно даже сказать, порабощает». Если вы выбираете все из 57 вариантов (как написано на каждой бутылке кетчупа Hainz), выбор превращается в тяжелую работу. Барри добавляет, «то, что выбор – это хорошо, не означает, что сверхвыбор – лучше».
Дениел МакФейден (Daniel McFadden), экономист из Беркли, считает, что потребители считают слишком большой выбор проблемным из-за «риска неправильного восприятия и неправильной оценки стоимости, непонимания доступных альтернатив».
Когда это просто куча товаров онлайн – нет радости, нет новых открытий, нет общения – только товары со скидками для того чтобы привлечь покупателей. Это – будущее, которое предлагает нам онлайн торговля?
Выбор – это не преимущество онлайн торговли. Давайте посмотрим на другие преимущества. Удобство? Сервис? Цены? В ближайшие дни попробую поразмышлять на эти темы.

суббота, 15 октября 2011 г.

Лояльность как результат обстоятельств.

Продолжаю изучать такой известный феномен (миф, суровую правду) как лояльность. Интересные цитаты попадают прямиком в дневник. Сегодня утром решил записать маленькую главу из книги "Мифы о маркетинге и лояльности потребителей", которая вчера заставила задуматься.

... в то время как потребители могут испытывать те или иные чувства к брендам или поставщикам, эти чувства не всегда бывают достаточно сильными, чтобы игнорировать определенные ситуационные факторы (часто характеризуемые при других подходах как вероятностные переменные). Так что когда предпочтения потребителя недостаточно четко сформированы, они могут быть сконструированы на основе влияния этих вероятностных факторов.

Определены три типа вероятностных переменных: обстоятельства жизни потребителя (бюджет, ограничения во времени, потребность в новизне, потребность в социальном одобрении и т.д.); потребительские характеристики (такие, как привычки, желание разнообразия, терпимость к рискам и желание соответствия); и покупательские ситуационные эффекты (включая наличие продукта, льготные предложения, причины использования продукта/услуги). Таким образом, на итоговый выбор потребителей влияют компромиссные решения, когда взвешиваются цели потребителя, усилия, которые потребуются, чтобы сделать выбор, и влияние ситуации совершения покупки.

пятница, 14 октября 2011 г.

В поисках "кнопки"



12-13 октября побывал на Форуме "Лояльный покупатель: где у него кнопка?". И вот мои мысли по этому поводу.

К сожалению, это факт: украинские маркетологи знают о программах лояльности настолько мало, что зачастую оценивают их с обывательской точки зрения. Да, это касается не только маркетологов, но и специалистов по коммуникациям (в том числе и самых «современных» диджитал-специалистов J).
Поиск информации, полезных кейсов, релевантного опыта – задача не из легких для тех, кто хочет понять, как работают программы лояльности и как обеспечить запуск эффективной программы в наших украинских реалиях.

пятница, 16 сентября 2011 г.

Про smm и не smm

Вчерашний семинар Бена Филипса (организованный Euro RSCG Kyiv) помог мне понять одну простую вещь.

Несмотря на то, что у нас есть много компаний, которые занимаются smm, только маркетологи брендов могут понять, можно ли использовать ту или иную «фишку» европейских smm-щиков в Украине. Потому что smm-щики знают социальные сети, а бренды знают свой бизнес. Смешно то, что «связующего звена», способного понимать как одну, так и другую сторону, пока не возникло. Я, по крайней мере, не встречал.

Так что, учитесь, дорогие коллеги. Ищите и изучайте кейсы. Без этого развитие взаимоотношений с клиентами в соцсетях будет развиваться ну ооочень медленно.

:)

вторник, 13 сентября 2011 г.

Aegis Media Trends. Будущее уже наступило

Утром 9 сентября по приглашению Vizeum я отправился в «Интерконтиненталь» на Aegis Media Trends. Прогуляться сентябрьским утром по Михайловской площади – уже удовольствие, за что отдельное спасибо организаторам (очень редко выпадает возможность побывать в центре Киева в рабочий день). К десяти в «Интерконтиненталь» подтянулись нарядно одетые работники рекламной индустрии, представители ТВ-каналов и крупных рекламодателей. Пили кофе, знакомились, общались. В целом собралось около 200 человек. Большой зал, большой проектор, дополнительные экраны. Было комфортно.

Начали с доклада GFK, посвященного развитию украинской экономики в целом и потребительским трендам в частности. Самые интересные факты я твитил, повторяться не буду. Единственное, хотел бы повторить информацию GFK о том, что fmcg-рынок находится в стагнации, а рост в ритейле драйвят «кредитные продажи» бытовой техники и автомобилей. Это позднее косвенно подтвердил Дмитрий Лисицкий (1+1), которого «пытали с пристрастием». Он проговорился, что крупнейшие рекламодатели сократили медиа-бюджеты 2011 года (а происходит это, как правило, когда планы продаж не выполняются, и очевидно, выполнены не будут).

понедельник, 12 сентября 2011 г.

Львы и тренды

Два наиболее значимых, с моей точки зрения, события в киевской рекламной тусовке на прошлой неделе – это Cannes Lions Afterparty и Aegis Media Trends.
Если проводить параллели между этими двумя событиями, то цель у них должна быть похожа: показать и объяснить текущие тренды (первое событие – в креативе, второе – в медиа), двигать прогрессивное мышление в массы, стимулировать диалог между агентствами и клиентами . Но это – лишь мое предположение.

Cannes Lions Afterparty

Нужно сказать, что я, как маркетинг-менеджер, очень редко воспарял, движимый силами бюджета, в сферы обитания креативных директоров, а креативные директора, в свою очередь, очень редкие  гости на нижних планах бытия. Поэтому на приглашение посетить данное мероприятие откликнулся сразу и без колебаний. Еще бы! Дышать одним воздухом с властителями дум! Да и роликов последних я не видел, как-то все мимо меня прошло.

Так, в ресторане Byblos, 8 сентября, с 19 до 23, происходило, как я узнал через пару дней, пафосное событие. Насколько я понимаю, присутствовали в основном, представители рекламных агентств, продакшн-компаний, немного разбавленные представителями заказчиков (там нас еще называют «инхаус специалистами»).
 

вторник, 30 августа 2011 г.

Элияху Голдрат «Синдром стога сена»

Сложно рецензировать Голдрата (я и не собираюсь). Потому что его книги заставляют шестеренки в моей голове крутиться на пределе возможностей. Как бы он ни старался упростить (даже при помощи производственных романов :)), а все равно приходится "поработать".

Соглашусь с Голдратом. Действительно, финансовые показатели, которые приняты в мире, часто способствуют снижению эффективности компании. Голдрат противостоит идее сокращения издержек, потому что она негативно влияет на управленческие решения на всех уровнях. Это понятно финансистам (ну и управленцам международных корпораций. Т.к. мы постоянно стыкаемся с ограничениями, которые накладывает на нас СИСТЕМА ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ). Часто то, что разумно и логично с точки зрения предпринимателя – негативно влияет на эти показатели. Поэтому управленцы, зная, «как и чем их меряют», предпочитают влиять на финансовые показатели, а не повышать эффективность предприятия. Да, операционные издержки – измеримы, понятны, прогнозируемы. А уровень продаж – непонятен, не совсем ясно, как его можно повысить и нельзя гарантировать успех каких-либо действий. Поэтому улучшить финансовые показатели намного проще, если урезать операционные затраты.

В книге также рассматривается оптимизация модельного (условного) производства, для того чтобы убедить читателя в том, что для достижения максимальной прибыли нужно жертвовать локальными оптимумами, и принимать решения, часто интуитивно непонятные. В общем, интересно, поучительно, заставляет по-новому взглянуть на системы и процессы. Но если вы не знакомы с теорией ограничений систем, то начните знакомство не с этой книги, лучше почитайте «Цель».

четверг, 25 августа 2011 г.

И снова цитаты о маркетинге лояльности

"Существует парадоксальное мнение: как прекрасно было бы вести бизнес, если бы не приходилось иметь дело с клиентами! В самом деле, не задумывались ли вы, что без клиентов - некоторой их части - ваш бизнес мог бы стать более прибыльным?<...> Купер и Каплан приводят следующий впечатляющий пример: компания, производящая проволоку для нагревательных элементов, изучив прибыльность своих клиентов, обнаружила, что знаменитое правило "20/80", согласно которому 80% прибыли приносят 20% клиентов, должно быть пересмотрено: "в действительности правило должно иметь вид "20/225", поскольку 20% клиентов обеспечили 225% прибыли, еще 70% оставались на уровне безубыточности, а 10% покупателей оказались убыточными, лишив нас 125% прибыли. Еще удивительнее тот факт, что самые большие убытки связаны с наиболее крупными клиентами".

Линетт Райалс (Lynett Ryals),
Cranfield Univercity

"Исследования последних лет позволили сделать поучительные выводы: почти половина наших клиентов являются неприбыльными, а около 20% - разорительными. Торговый баланс лишь косвенно связан с прибыльностью отношений, а демографические данные клиента еще меньше позволяют судить о прибыльности. Вследствие этого компании день заднем привлекают новых покупателей, больше половины которых так и не станут прибыльными, сотрудники тратят массу сил на удержание клиентов, отношения с которыми убыточны... Мы также узнали, что очень трудно, а иногда невозможно, осуществлять перекрестные продажи самым прибыльным клиентам - в большинстве случаев такие продажи просто "каннибализируют" операции с ними. Мероприятия, направленные на осуществление продаж этим ценным клиентам, должны ограничиваться акциями по их удержанию".

Рэндалл Гроссман (Randall Grossman)
Вице-президент банка Fleet

вторник, 23 августа 2011 г.

Цитата №

"Многие годы ритейлоры были убеждены в том, что при постоянной рекламной поддержке большие скидки привлекают в магазины покупателей, ориентированных на цены, но со временем эти покупатели становятся постоянными и прибыльными клиентами. Исследование, проведенное Центром стратегии розничной торговли (Retail Strategy Center Inc., Гринвиль, штат Южная Каролина), доказало, что это широко распространенное мнение - не более, чем миф. Горстка таких покупателей действительно превратится в верных и прибыльных постоянных клиентов, но большинство из них покинут продавца в течение 12 месяцев с момента своей первой покупки. Мне пока не удавалось найти ритейлора, чьи инвестиции в этот тип покупателей имели бы привлекательный уровень рентабельности".

Брайан Вулф

(Customer-Spesific Marketing)

четверг, 11 августа 2011 г.

Цитата №

Большинство программ потребительской лояльности представляет собой бездумное подражание другим программам. Они строятся совершенно без учета особенных интересов и потребностей клиентов. в результате между конкурирующими программами нет разницы и у потребителей нет резона обращать на них внимание. Следуя типичному поведению в духе "я - как все", компании поступают, словно лемминги, один за другим бросающиеся с обрыва, находя успокоение в том факте, что все остальные отправились вместе с ними.

Сервет Топалоглу
Tansas

12 ноября 2004 г.

среда, 10 августа 2011 г.

Размышления на тему

"Для искателя выгоды основной мотив - цена. Старания изменить этих потребителей похожи на попытки смыть пятна у леопарда - толку от них никакого. потребители из этих групп какими были, такими и останутся, меняться они не склонны".

"... проблема погони за ищущими разнообразия и выгоды потребителями заключается в том, что в результате страдает лояльность всех потребителей. Слишком многие фирмы приучили своих клиентов отвечать на рекламно-сбытовые акции злоупотреблением ими. Некогда лояльные потребители привыкают к таким кампаниям и их срокам и изменяют свое поведение, откладывая покупки до распродаж или рекламных акций".

Мифы о маркетинге и лояльности потребителей. Тимоти Л. Кейнингем и др.

Что скажете, друзья?

суббота, 6 августа 2011 г.

У нас взаимоотношения?

Потребители учатся быстро. В отличие от них, мы, маркетологи, учимся медленно. Например, мы странно воспринимаем «взаимоотношения с клиентами». Например, если человек не пользуется нашими услугами или не покупает наши товары месяц или два, мы считаем, что он «случайно забыл», и у него «вылетело из головы». Значит, ему нужно напомнить о себе. Я согласен, что показатели рекрутинга новых клиентов, и оттока клиентской базы – один из важнейших показателей работы компании. И будучи маркетологом, тоже ищу возможности для построения взаимоотношений с покупателями.
Но отток – это не причина, а следствие. Бороться с оттоком нужно не тогда, когда человек еще даже не осознает себя клиентом. Он только раз воспользовался нашими услугами, один раз купил наш товар.

суббота, 16 июля 2011 г.

Сколько это стоит?

Экономисты последние 250 лет исходят из предпосылки, что люди понимают, что они делают, когда платят. Они считают, что покупатель в состоянии оценить пользу, которую он покупает, и в состоянии вычислить, стоит ли эта польза тех денег, которые он за нее платит. Это - один из краеугольных камней экономической науки. Конечно, эта предпосылка не объясняет всего :).

Например, несколько лет назад психолог Дэн Эрайли (Dan Ariely) из MIT поставили интересный эксперимент. Они сказали группе студентов о том, что изобретено новое болеутоляющее. Они раздали его студентам для тестирования. В результате тестирования студенты должны были предложить цену для данного продукта на основе той ценности, которую они получат от его использования.
Цена, предложенная студентами, колебалась от $0.10 до $2.50 за таблетку. Причем (все правильно!) студенты, которым таблетки дали больший эффект - предложили максимальную цену на этот продукт.

Одна и та же таблетка, с одними и теми же затратами, с одними и теми же свойствами, но ценность для всех разная. Причем, разброс в цене - 25-кратный. Как же так?

Да, чуть не забыл. Студенты тестировали плацебо.

четверг, 14 июля 2011 г.

О том, кто хорошо смеется

Читаю интересную книгу, которая называется "Мифы о маркетинге и лояльности потребителей"/Тимоти Л.Кейнингем и др. - Москва.: Издательство "Добрая книга", 2007. - 344 с. тиражем 3 000 экземпляров (ну да в нашем деле больше и не нужно).

В начале 1990-х годов Первый национальный банк Чикаго имел наибольшую долю рынка в окрестностях Чикаго, но рентабельность составляла жалкие 5% по сравнению со средним значением 15%. Чтобы справиться с этой проблемой в 1993 году главой местной банковской группы стал бывший финансовый директор банка Джерри Юргенсен. "Прибыльность Первого Чикагского как банка, работающего с мелкими клиентами, является явно недостаточной. Он должен приносить больше, вне всякого сомнения". Будучи человеком математического склада ума он быстро вычислил проблему - прибыльность в работе с мелкими клиентами была явно недостаточной. Только треть клиентской базы обеспечивали приемлемый доход. Оказалось, что прибыльные клиенты с удовольствием использовали предлагаемые банком средства самообслуживания, а самым дорогостоящим способом оказались операции выполняемые через персонал банка. Банк решил убедить своих низкоприбыльных клиентов пользоваться менее затратными способами взаимодействия.
25 апреля 1995 года Первый чикагский объявил, что начинает брать по три бакса с клиентов, которые предпочтут воспользоваться помощью сотрудника банка вместо банкомата или телефонного оператора. "Если они изменят свое поведение, это будет выгодно всем, - заявил Юргенсен, - а если нет - по крайней мере, по справедливости заплатят за издержки банка".
Какая последовала реакция общественности на действия банка? Как воспользовались ситуацией другие банки?

Скажу вам честно, реакция всех "контактных аудиторий" - по настоящему страшный сон маркетинг-директора (и PR-директора).

Неудивительно, что реакция оказалась мгновенной и безжалостной:
"Спасибо за Ваш вклад. С Вас $3" (Business Week);
"А за обращение к работнику банка - еще $3" (Chicago Tribune);
"Адские поборы: насколько алчен ваш банк" (Money);
"Нужны услуги кассира? Большой банк планирует брать по $3" (New York Times);
И это, как вы понимаете, еще не все.

вторник, 14 июня 2011 г.

Обширная цитата о лояльности и промо

"Всякий раз, когда снижаются цены, продажи растут. К сожалению, теперь мы знаем, что новые клиенты, привлеченные подобными промоакциями, обычно демонстрируют низкий уровень лояльности, и чтобы удержать их, требуется "ценовая подкормка", что означает постоянную более низкую валовую прибыль. Значительные скидки, имеющие целью стимулирование сбыта, не рекомендуются в качестве метода формирования клиентской лояльности. Для этого гораздо лучше подходят предложения, которые адресованы уже имеющимся клиентам и вознаграждают частоту покупок и значительные расходы. Несколько лет назад в США одна из крупных компаний-ритейлоров переживала период падения уровня продаж. Чтобы решить данную проблему, она снижила цены в своих еженедельных рекламных проспектах. Как и ожидалось, это привело к более высокому уровню продаж и более активным транзакциям, однако и к снижению лояльности клиентов. Максимально достигнутая чесленность покупателей, и без того на 10% меньшая, чем в предыдущем году, постепенно уменьшилась в период проведения промоакции, несмотря на то, что поток посетителей увеличился. Промоакция привела лишь к активизации низкорентабельных продаж, а не к обеспечению лояльности клиентов".

Брайан Вульф Loyalty Marketing. The Second Act