Первое правило

Согласно легенде, в 1975 году недовольный владелец комплекта изношенных шин пришел в магазин Nordstrom в городе Фэрбанкс  (Fairbanks), Аляска, с требованием о возврате денег. Требование было странным по многим причинам, но главное, что Nordstrom не только не продавал этому покупателю комплект шин, он не торговал шинами вообще. Тем не менее, покупателю выдали $70, а компания неожиданно создала легенду о своей клиентоцентричности и получила PR на десятки миллионов долларов. Почему бы и нет? Каждый бизнес мечтает о такой легенде и старается создать условия для ее появления. И, тем не менее, легенда Nordstrom на самом деле не имеет ничего общего с клиентоцентричностью.

Клиентоцентричность – это не дружелюбность, не «улыбчивость», не уступчивость, и не радушие. Это не философия бизнеса, ее невозможно «стимулировать», даже при помощи правильно сформулированной миссии и правильного корпоративного кодекса. Клиентоцентричность – это стратегия, при помощи которой развитие компании направляется на выявление удовлетворение текущих и будущих потребностей избранной группы клиентов, с целью максимизации их долгосрочной финансовой ценности.

Что важнее: лучший продукт или лучшее решение, имеющее ценность для определенного потребителя? Что является основой прибыльности компании? Ее товары или взаимоотношения с  клиентами? Если внимательно взглянуть на действия любого украинского мобильного оператора, то на сегодняшний момент происходит «перепаковка» существующих услуг под отдельные сегменты пользователей, а не разработка и внедрение новых сервисов. Так операторы выполняют задачу повышения прибыльности с абонента путем предоставления для них релевантных сервисов. Клиенториентированная компания построена на управлении сегментами потребителями, а не продуктовыми профит-центрами.

Клиенториентированная компания разрабатывает товары и сервисы для определенной группы потребителей, а не сфокусирована на поиске как можно большего количества потребителей как продуктово-ориентированная компания. Например, специалисты консалтингового подразделения компании IBM Global Services в случае, если продукты компании не соответствуют потребностям конкретного клиента, обязаны предложить решения конкурентов, а не продвигать решение своей материнской компании. Фактически, это специалист, работающий «на стороне клиента» и отстаивающий его интересы.

Ключевые метрики, по которым компании измеряют эффективность своего бизнеса, кардинально отличаются. Основными метриками продуктоцентричной компании являются продажи товаров и услуг, а клиентоцентричной компании – прибыльность клиентов и их пожизненная ценность. Казалось бы, розничная торговля – это как раз та сфера, которая построена «вокруг покупателя», для максимального удовлетворения его потребностей. Но даже здесь компании живут исключительно понятиями «среднего чека» и количества транзакций. И покупатель в их системе координат находится на периферии.

Когда я учился в торговом институте, нам постоянно твердили первое правило советской (тогда еще) торговли: «Клиент всегда прав». И второе правило: «Если клиент не прав, смотри правило номер один».  Но разные покупатели имеют разные ожидания, и сегодня быть прибыльным означает быть способным построить долгосрочные отношения с наиболее ценными клиентами. Это значит учиться кастомизировать предложения компании для различных потребительских сегментов. Важно определить новые потребности и развивать предложение компании для их удовлетворения.

Как пишет в своей книге «Customer Centricity» Пол Фейдер (Paul Fader), «есть хорошие потребители… и все остальные». Безусловно, это не означает, что от них нужно избавляться, игнорировать их потребности или обслуживать хуже. Важно понимать  – невозможно предоставлять отличный сервис всем клиентам. Более того, желание удовлетворить всех приведет к плохому обслуживанию. Поэтому мы должны определять наиболее важных клиентов, их потребности и ценности, и создавать уникальные предложения именно для них.

Цена ожидания Почему плохо организованная очередь способна убивать?

Мужчина лет 30 быстрой напряженной походкой подходит к сервисной зоне McDonald’s и взглядом сканирует людей, стоящих в очередях к кассам. Какая очередь короче? Кто из посетителей знает, чего он хочет? Чей заказ будет готов быстрее? В его сознании создаются «профили» ожидающих, мужчина подсознательно оценивает альтернативы и принимает рациональное решение. От того, правильно ли он определит время, требуемое тому или иному клиенту на обслуживание, зависит, сколько он сам простоит в очереди. Удачный выбор подобен выигрышу в лотерее. И так же непредсказуем.
Многочисленные исследования убедительно доказывают, что оценка качества обслуживания сильно зависит от времени, которое человек тратит именно на ожидание в очереди: чем дольше ожидание  – тем ниже качество сервиса. Клиент может часами бродить по магазину со стеклянными глазами, примерять вещи или вертеть в руках сувениры, но не готов и пяти минут подождать в очереди. Более того, согласно исследованию Ричарда Ларсона из MIT (его еще называют Доктор Очередь), мы склонны переоценивать проведенное в очереди время в среднем на 36%.

Самый простой способ повысить качество обслуживания посетителей  – сократить время их ожидания. А поскольку уничтожить очередь практически невозможно, как невозможно уничтожить час пик в метро или на магистралях мегаполисов, то мы должны попытаться хотя бы изменить впечатление от ожидания. Классическим трудом, посвященным работе с очередями и ожиданием, является The Psychology of Waiting Lines Дэвида Майстера. Автор предложил несколько принципов, применение которых способно изменить в лучшую сторону восприятие ожидания и эмоции, сопровождающие очередь.

Наиболее важно то, что заполненное чем‑то время проходит быстрее. В ресторанах быстрого питания, стоя в очереди, вы изучаете меню, в салоне красоты  – просматриваете глянцевые журналы, в банковском отделении  – листаете буклетики с описанием тарифов и специальных программ. Даже в очереди в супермаркете вы можете заняться изучением содержимого прикассовых дисплеев (это занятие еще и приносит магазинам ощутимую прибыль  – в частности, прикассовые продажи в США дают более $5 млрд).

По возможности начинать обслуживание необходимо как можно раньше. Ожидание начала обслуживания воспринимается хуже, чем ожидание непосредственно в процессе самого обслуживания. Так, в ресторане с правильно налаженным сервисом в случае высокой загрузки вам сначала приносят меню, предлагают напитки, приносят комплимент от шефа и т. д. Ваше длительное ожидание заказа разбивается на короткие промежутки, и уже в этом процессе ожидания вы получаете «маленький предварительный сервис». Стоя в очереди на поселение в отель, вы заполняете аппликационную форму, затем вам предложат выпить кофе или коктейль. Все это  – сигналы ожидающим, что они уже вошли в систему, их проблемами уже занимаются, их уже обслуживают.

Неопределенное время ожидания дольше, чем определенное. Это знакомо всем, чей рейс откладывался или задерживалась посадка. И здесь важно не допустить беспокойства со стороны клиента. Если человек, пребывающий в ожидании, хорошо понимает ситуацию, это поможет сделать процесс ожидания соответствующим ситуации. Беспокойство же возникает, когда создается впечатление, что о вас просто забыли. Всего лишь озаботившись корректной обратной связью, компания сможет обеспечить гораздо более качественный потребительский опыт.

Мужчина встал в самую короткую очередь. А следующая за ним женщина  – в очередь рядом, где было на два посетителя больше. Но заказы у них были приняты практически одновременно. Еще бы, ведь «соседняя очередь всегда движется быстрее». Интересно, что по результатам исследований, проведенных Зивом Кармоном и Даниэлем Канеманом в 1990-х годах, был отмечен важный психологический момент: одним из наиболее мощных негативных факторов, влияющих на восприятие ожидания, является осознание того, что кто‑то получает услугу быстрее тебя. Этот фактор настолько силен и настолько обостряет чувство справедливости, что способен превращать обычных людей в преступников  – оскорбления, драки и даже убийства в очередях не являются чем‑то исключительным. Поэтому не забывайте, что плохо организованная очередь способна убивать.