О том, кто хорошо смеется

Читаю интересную книгу, которая называется "Мифы о маркетинге и лояльности потребителей"/Тимоти Л.Кейнингем и др. - Москва.: Издательство "Добрая книга", 2007. - 344 с. тиражем 3 000 экземпляров (ну да в нашем деле больше и не нужно).

В начале 1990-х годов Первый национальный банк Чикаго имел наибольшую долю рынка в окрестностях Чикаго, но рентабельность составляла жалкие 5% по сравнению со средним значением 15%. Чтобы справиться с этой проблемой в 1993 году главой местной банковской группы стал бывший финансовый директор банка Джерри Юргенсен. "Прибыльность Первого Чикагского как банка, работающего с мелкими клиентами, является явно недостаточной. Он должен приносить больше, вне всякого сомнения". Будучи человеком математического склада ума он быстро вычислил проблему - прибыльность в работе с мелкими клиентами была явно недостаточной. Только треть клиентской базы обеспечивали приемлемый доход. Оказалось, что прибыльные клиенты с удовольствием использовали предлагаемые банком средства самообслуживания, а самым дорогостоящим способом оказались операции выполняемые через персонал банка. Банк решил убедить своих низкоприбыльных клиентов пользоваться менее затратными способами взаимодействия.

25 апреля 1995 года Первый чикагский объявил, что начинает брать по три бакса с клиентов, которые предпочтут воспользоваться помощью сотрудника банка вместо банкомата или телефонного оператора. "Если они изменят свое поведение, это будет выгодно всем, - заявил Юргенсен, - а если нет - по крайней мере, по справедливости заплатят за издержки банка".

Какая последовала реакция общественности на действия банка? Как воспользовались ситуацией другие банки?

Скажу вам честно, реакция всех "контактных аудиторий" - по настоящему страшный сон маркетинг-директора (и PR-директора).
Неудивительно, что реакция оказалась мгновенной и безжалостной:
"Спасибо за Ваш вклад. С Вас $3" (Business Week);
"А за обращение к работнику банка - еще $3" (Chicago Tribune);
"Адские поборы: насколько алчен ваш банк" (Money);
"Нужны услуги кассира? Большой банк планирует брать по $3" (New York Times);

И это, как вы понимаете, еще не все.

ТВ, радио, пресса - все дружно возмущались. К травле банка присоединились политики и потребительские общества. Член Палаты представителей от Калифорнии призвала бойкотировать банк, члены Банковского комитета Палаты представителей пригрозили отложить принятие закона о расширении банковских полномочий...

Теперь конкуренты. Конечно, тема благодатная для креатива. Конечно, перевод не передает всего богатства английских выражений, но я надеюсь, что у вас богатое воображение. Итак,

"В наших банках этот биологический вид не опасен" (подпись под фото банковского клерка) - это реклама от MidCity Financial Corporation;
"Никаких трехдолларовых поборов у нас не существует" (реклама Первого иллинойского банка)А в одном телевизионном ролике одного из банков смущенный клиент подходил к окошку в банке и спрашивал: "Вы оператор?" На что следовал ответ: "Да, с Вас $3".

Некоторые банки в районе Чикаго в желании переманить клиентов Первого чикагского пошли еще дальше и стали доплачивать клиентам, обращавшимся напрямую к их операторам. Lake Forest Bank Trust Co. платил клиентам по $3 после завершения операции. Northview Bank & Trust обеспечивал скидку в $3 по новым счетам, которые требовали обращения к операторам. А First American Bank предлагал своим будущим клиентам $10 за уход из Первого чикагского и т.д. и т.п.

И наконец, последний гвоздь.

Статья в журнале American Banker сообщала, что в большинстве банков чикагского региона средняя сумма сборов и платежей на $100 вкладов была меньше, чем в Первом чикагском. Согласно анализу опроса вкладчиков, проведенному в том же году для журнала U.S.Banker, подход Первого чикагского гарантированно лишал его лояльности клиентов. Почти 54% участников опроса заявили, что сменили бы банк после требования заплатить $3 за общение с оператором.

Руководство Первого чикагского признало, что сотни клиентов покинули банк. Сколько - никто не знает. Средняя величина депозитов в филиалах Первого чикагского упала со 180 000 до 145 000.  Таков был результат отхода от традиционной стратегии удержания клиентов...

Но история на этом не закончилась.

Результатом действий банка за первый месяц после введения трехдолларовых поборов стало двухкратное увеличение операций, проведенных при помощи банкоматов. А спустя год они увеличились еще на 50%. Операций проводимых через сотрудников банка стало меньше на треть. К концу 1995 года более 80% операций вкладчиков проводилось в электронном виде, а более двух третей всех депозитных счетов осуществлялось при помощи банкоматов и автоматических клиринговых платежей.

В итоге банк добился достаточного уровня доходности по 44% своих клиентов (33% до нововведения), а прибыль достигла 28%! Нестандартный подход Первого чикагского к отношениям с клиентами оказался успешным.

Заголовок статьи в журнале Journal of Retail Banking Services (1996, через год после нововведения), гласил: "Реорганизация счетов Первого чикагского увенчалась успехом". Так, Первый чикагский смеялся последним...