В апреле взял интервью у Мартина Соррелла (владеет WPP), для украинского Forbes

По просьбе Forbes директор по маркетингу сети магазинов Watsons Игорь Дидок проинтервьюировал главу и совладельца крупнейшей в мире рекламно-коммуникационной группы WPP Мартина Соррелла

Что могут противопоставить локальные компании глобальным брендам?

Сегодня местные компании, выпускающие потребительские товары, имеют преимущество перед транснациональными корпорациями. Приведу пример Китая. Наше исследование показало, что местные торговые марки там более узнаваемы, чем мировые. Они продают более дешевую и востребованную продукцию. Их проблема в том, что лояльность населения к местным брендам меньше, чем к зарубежным. Но если китайский бизнес будет инвестировать в свои марки, то уровень преданности к ним будет расти. Местные компании смогут продавать продукцию дороже. У них есть потенциал для роста: от узнаваемости бренда до любви к нему.

Но для этого нужно понимать, что инвестиции в бизнес  – это инвестиции, а не затраты. Сейчас самое время создавать сильные местные бренды.

Украинский бизнес поступает с точностью до наоборот, предпо­читая конкурировать ценой, а не инвестировать в маркетинг…

Это ошибка. Стремление улучшить результаты за счет снижения цен присуще не только Украине  – это тренд многих рынков.

Эффективность такого метода непродолжительна. Продажи возрастут, но восприятие бренда ухудшится. Все больше потребителей будут ждать снижения цены и покупать товар на распродажах. В долгосрочном плане это даже разрушительно. Снижение цен и постоянные скидки ведут к девальвации бренда.
Какие аргументы вы используете, чтобы убедить клиентов инвестировать в маркетинг?

Хороший вопрос. После краха Lehman Brothers  – финансового Перл‑Харбора, как назвал его Уоррен Баффетт, наступили сложные времена. Во всем мире компании боятся рисков, расходов, высоких темпов роста. Мы стараемся наглядно доказать, что в перспективе зацикленность на затратах приводит в тупик.

Мы знаем, что происходит на сотне рынков, и анализируем колоссальный массив данных. Мы можем показать клиентам, что стратегическое мышление, творческие большие идеи, их эффективная реализация очень важны для будущих продаж и прибыли.

Из общения с украинскими бизнесменами я вижу, что они слишком сосредоточены на краткосрочной перспективе. Но бизнес  – это не стометровка, а марафон.

Возможно, мало кто мыслит стратегически, так как в Украине преобладают пессимистичные ожидания…

Я впервые приехал в Киев, хотя мои бабушка и дедушка родом отсюда. Судя по тому, что я слышу от местных клиентов, вы правы: главная проблема в негативных настроениях. Я целый день слышу: дефляция, незначительный рост ВВП, президентские выборы 2015 года... Но если взглянуть шире  – украинская экономика должна быть больше. У вас немаленькая страна, где живет свыше 45 млн человек. Наша выручка в Украине  – $25 млн, в Польше где население меньше – $150 млн. Я смотрю на Украину с легким оптимизмом.

Все чаще появляются новости, что многие ведущие компании сокращают инвестиции в социальные медиа. Есть ли будущее у рекламы в соцсетях?

Я бы не говорил, что бизнес отворачивается от соцсетей. General Motors недавно вернулась в Facebook.

В названии «соцсеть» заложена его суть: социальное взаимодействие. А любое рекламное послание прерывает и ухудшает общение. Поэтому соцсети  – это инструмент не для рекламы, а для коммуникаций с потребителями. В Facebook бренд может общаться с вами, как с приятелем. Это способствует построению сильного бренда. Facebook сегодня  – третья по численности страна на планете. Но соцсети  – сложный и дорогой инструмент. Инвестиции здесь очень долгосрочны.

Моя первая колонка для Forbes

Почему больше не значит лучше...

Я стою в Ашане перед полкой с рисом, на которой расположено 35 разных упаковок, и нервно сглатываю слюну. Задача купить несколько упаковок риса оказывается не такой простой и я хожу вдоль полки уже на протяжении трех минут. «Звонок другу» мне не слишком помог, т.к. жена долго объясняла, как купить «любую» пачку. В конце концов, решаюсь и выбираю упаковку с не слишком уродливым дизайном, бросаю ее в тележку. Один пакет. Не два и не три. Похожая ситуация и у полки с 29 видами 20%-ной сметаны и двадцатью «наименованиями» куриных яиц.

Итак, что же произошло у полки с рисовой крупой? Во-первых, я попытался уклониться от принятия решения. Когда мне не удалось переложить решение на другого, а отказаться от принятия решения не было возможности, я сделал все для того, чтобы снизить риск принятия плохого решения. Я остался не удовлетворен своей покупкой, а магазин (предоставивший мне огромный выбор) продал мне в три раза меньше товара, чем я готов был купить.

Так сложилось, что свобода выбора считается базовой ценностью. Наши предприниматели, выросшие во времена тотального дефицита, уверены, что чем больше возможность выбора у покупателя, тем лучше. И они переносят эту уверенность в бизнесы, которые строят. Они уверены, что чем шире и глубже ассортимент – тем лучше. Но это не всегда так. Как убедительно показал Барри Шварц в своей книге «The Paradox of Choice: Why More Is Less»,  чем больше альтернатив, тем сложнее сделать выбор, ведь каждый из нас пытается сделать единственно правильный, лучший выбор. Но когда он неочевиден, принятие решения требует дополнительных усилий и превращается в тяжелую работу. И даже если в ситуации чрезмерного количества альтернатив выбор мы совершаем, то удовлетворение будет меньше. Потому что, воспользовавшись одной из альтернатив, мы не уверены, что сделали лучший выбор. То есть, выбрав в пользу одного, мы упустили какие-то возможности.

Всем известно, что Wal-Mart является крупнейшей розничной сетью в США и в мире. Низкие цены, огромный выбор товаров в каждой категории. Казалось бы, этот магазин должен быть любимым. Но на самом деле, по исследованиям удовлетворенности, наибольшую довольны своим покупательским опытом клиенты сети Trader Joe’s. Магазины с ассортиментом, почти в 10 раз уже, чем ассортимент среднего Walmart Discount Store и в 20 раз уже чем Walmart Supercenter. При этом, 80% товаров, продающихся в Trader Joe’s – это частные марки, а не разрекламированные супербренды.

Сокращение ассортимента категории зачастую приводит к общему росту продаж товаров этой категории. Делая это, можно сделать проще жизнь своих клиентов, освободить их от рутины, и при этом – заработать больше. Наши ритейлеры сначала скопировали успешный формат дискаунтера и магазина у дома, и только сейчас учатся эффективно управлять ассортиментом, не допуская, чтобы потребительское изобилие высыпалось с полок прямо на головы уставших покупателей.

Принявшие на вооружение формат «мягкого дискаунтера» АТБ (с ассортиментом 3-3,5 тыс. наименований) и «Фора» (с ассортиментом 3-5 тыс. наименований), уверенно развиваются, а экспансия гипермаркетов сходит на нет. Более того, рынок ждет выхода операторов с еще более узким ассортиментом – до 1 тысячи наименований. И дело здесь не только в том, что открывать магазины крупного формата сложно. Дело в том, что украинские потребители, вслед за европейскими, охладевают к шоппингу. Средняя частота визитов в магазины сокращается, а средние расходы при совершении покупки – растут уже на протяжении нескольких лет кряду. Мы не желаем тратить на покупки полдня, исследуя залы с десятками тысяч товаров, которые никогда не купим, и не желаем покупать то, что нам на самом деле не нужно. Еще один долгосрочный тренд – сокращение времени, которое покупатели проводят в магазинах. В каждой категории товаров покупатель проводит считанные секунды. Следовательно, выигрывает тот, кто помогает делать выбор, а не затрудняет его, тот, кто обеспечивает максимально быстрое обслуживание.

Google на словосочетание «широкий ассортимент качественных товаров» предлагает выбор из 2,5 миллионов ссылок. Кажется, это гордость всех предпринимателей нашей страны. Но все же, когда в следующий раз вас спросят: в чем преимущества вашей компании, дважды подумайте, прежде чем сказать: «широкий ассортимент».

http://forbes.ua/magazine/forbes/1362751-luchshe-menshe