Элияху Голдрат «Синдром стога сена»

Сложно рецензировать Голдрата (я и не собираюсь). Потому что его книги заставляют шестеренки в моей голове крутиться на пределе возможностей. Как бы он ни старался упростить (даже при помощи производственных романов :)), а все равно приходится "поработать".

Соглашусь с Голдратом. Действительно, финансовые показатели, которые приняты в мире, часто способствуют снижению эффективности компании. Голдрат противостоит идее сокращения издержек, потому что она негативно влияет на управленческие решения на всех уровнях. Это понятно финансистам (ну и управленцам международных корпораций. Т.к. мы постоянно стыкаемся с ограничениями, которые накладывает на нас СИСТЕМА ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ). Часто то, что разумно и логично с точки зрения предпринимателя – негативно влияет на эти показатели. Поэтому управленцы, зная, «как и чем их меряют», предпочитают влиять на финансовые показатели, а не повышать эффективность предприятия. Да, операционные издержки – измеримы, понятны, прогнозируемы. А уровень продаж – непонятен, не совсем ясно, как его можно повысить и нельзя гарантировать успех каких-либо действий. Поэтому улучшить финансовые показатели намного проще, если урезать операционные затраты.

В книге также рассматривается оптимизация модельного (условного) производства, для того чтобы убедить читателя в том, что для достижения максимальной прибыли нужно жертвовать локальными оптимумами, и принимать решения, часто интуитивно непонятные. В общем, интересно, поучительно, заставляет по-новому взглянуть на системы и процессы. Но если вы не знакомы с теорией ограничений систем, то начните знакомство не с этой книги, лучше почитайте «Цель».

И снова цитаты о маркетинге лояльности

"Существует парадоксальное мнение: как прекрасно было бы вести бизнес, если бы не приходилось иметь дело с клиентами! В самом деле, не задумывались ли вы, что без клиентов - некоторой их части - ваш бизнес мог бы стать более прибыльным?<...> Купер и Каплан приводят следующий впечатляющий пример: компания, производящая проволоку для нагревательных элементов, изучив прибыльность своих клиентов, обнаружила, что знаменитое правило "20/80", согласно которому 80% прибыли приносят 20% клиентов, должно быть пересмотрено: "в действительности правило должно иметь вид "20/225", поскольку 20% клиентов обеспечили 225% прибыли, еще 70% оставались на уровне безубыточности, а 10% покупателей оказались убыточными, лишив нас 125% прибыли. Еще удивительнее тот факт, что самые большие убытки связаны с наиболее крупными клиентами".

Линетт Райалс (Lynett Ryals),
Cranfield Univercity

"Исследования последних лет позволили сделать поучительные выводы: почти половина наших клиентов являются неприбыльными, а около 20% - разорительными. Торговый баланс лишь косвенно связан с прибыльностью отношений, а демографические данные клиента еще меньше позволяют судить о прибыльности. Вследствие этого компании день заднем привлекают новых покупателей, больше половины которых так и не станут прибыльными, сотрудники тратят массу сил на удержание клиентов, отношения с которыми убыточны... Мы также узнали, что очень трудно, а иногда невозможно, осуществлять перекрестные продажи самым прибыльным клиентам - в большинстве случаев такие продажи просто "каннибализируют" операции с ними. Мероприятия, направленные на осуществление продаж этим ценным клиентам, должны ограничиваться акциями по их удержанию".

Рэндалл Гроссман (Randall Grossman)
Вице-президент банка Fleet

Цитата №

"Многие годы ритейлоры были убеждены в том, что при постоянной рекламной поддержке большие скидки привлекают в магазины покупателей, ориентированных на цены, но со временем эти покупатели становятся постоянными и прибыльными клиентами. Исследование, проведенное Центром стратегии розничной торговли (Retail Strategy Center Inc., Гринвиль, штат Южная Каролина), доказало, что это широко распространенное мнение - не более, чем миф. Горстка таких покупателей действительно превратится в верных и прибыльных постоянных клиентов, но большинство из них покинут продавца в течение 12 месяцев с момента своей первой покупки. Мне пока не удавалось найти ритейлора, чьи инвестиции в этот тип покупателей имели бы привлекательный уровень рентабельности".

Брайан Вулф

(Customer-Spesific Marketing)

Цитата №

Большинство программ потребительской лояльности представляет собой бездумное подражание другим программам. Они строятся совершенно без учета особенных интересов и потребностей клиентов. в результате между конкурирующими программами нет разницы и у потребителей нет резона обращать на них внимание. Следуя типичному поведению в духе "я - как все", компании поступают, словно лемминги, один за другим бросающиеся с обрыва, находя успокоение в том факте, что все остальные отправились вместе с ними.

Сервет Топалоглу
Tansas

12 ноября 2004 г.

Размышления на тему

"Для искателя выгоды основной мотив - цена. Старания изменить этих потребителей похожи на попытки смыть пятна у леопарда - толку от них никакого. потребители из этих групп какими были, такими и останутся, меняться они не склонны".

"... проблема погони за ищущими разнообразия и выгоды потребителями заключается в том, что в результате страдает лояльность всех потребителей. Слишком многие фирмы приучили своих клиентов отвечать на рекламно-сбытовые акции злоупотреблением ими. Некогда лояльные потребители привыкают к таким кампаниям и их срокам и изменяют свое поведение, откладывая покупки до распродаж или рекламных акций".

Мифы о маркетинге и лояльности потребителей. Тимоти Л. Кейнингем и др.

Что скажете, друзья?

У нас взаимоотношения?

Потребители учатся быстро. В отличие от них, мы, маркетологи, учимся медленно. Например, мы странно воспринимаем «взаимоотношения с клиентами». Например, если человек не пользуется нашими услугами или не покупает наши товары месяц или два, мы считаем, что он «случайно забыл», и у него «вылетело из головы». Значит, ему нужно напомнить о себе. Я согласен, что показатели рекрутинга новых клиентов, и оттока клиентской базы – один из важнейших показателей работы компании. И будучи маркетологом, тоже ищу возможности для построения взаимоотношений с покупателями.
Но отток – это не причина, а следствие. Бороться с оттоком нужно не тогда, когда человек еще даже не осознает себя клиентом. Он только раз воспользовался нашими услугами, один раз купил наш товар.