Первое правило

Согласно легенде, в 1975 году недовольный владелец комплекта изношенных шин пришел в магазин Nordstrom в городе Фэрбанкс  (Fairbanks), Аляска, с требованием о возврате денег. Требование было странным по многим причинам, но главное, что Nordstrom не только не продавал этому покупателю комплект шин, он не торговал шинами вообще. Тем не менее, покупателю выдали $70, а компания неожиданно создала легенду о своей клиентоцентричности и получила PR на десятки миллионов долларов. Почему бы и нет? Каждый бизнес мечтает о такой легенде и старается создать условия для ее появления. И, тем не менее, легенда Nordstrom на самом деле не имеет ничего общего с клиентоцентричностью.

Клиентоцентричность – это не дружелюбность, не «улыбчивость», не уступчивость, и не радушие. Это не философия бизнеса, ее невозможно «стимулировать», даже при помощи правильно сформулированной миссии и правильного корпоративного кодекса. Клиентоцентричность – это стратегия, при помощи которой развитие компании направляется на выявление удовлетворение текущих и будущих потребностей избранной группы клиентов, с целью максимизации их долгосрочной финансовой ценности.

Что важнее: лучший продукт или лучшее решение, имеющее ценность для определенного потребителя? Что является основой прибыльности компании? Ее товары или взаимоотношения с  клиентами? Если внимательно взглянуть на действия любого украинского мобильного оператора, то на сегодняшний момент происходит «перепаковка» существующих услуг под отдельные сегменты пользователей, а не разработка и внедрение новых сервисов. Так операторы выполняют задачу повышения прибыльности с абонента путем предоставления для них релевантных сервисов. Клиенториентированная компания построена на управлении сегментами потребителями, а не продуктовыми профит-центрами.

Клиенториентированная компания разрабатывает товары и сервисы для определенной группы потребителей, а не сфокусирована на поиске как можно большего количества потребителей как продуктово-ориентированная компания. Например, специалисты консалтингового подразделения компании IBM Global Services в случае, если продукты компании не соответствуют потребностям конкретного клиента, обязаны предложить решения конкурентов, а не продвигать решение своей материнской компании. Фактически, это специалист, работающий «на стороне клиента» и отстаивающий его интересы.

Ключевые метрики, по которым компании измеряют эффективность своего бизнеса, кардинально отличаются. Основными метриками продуктоцентричной компании являются продажи товаров и услуг, а клиентоцентричной компании – прибыльность клиентов и их пожизненная ценность. Казалось бы, розничная торговля – это как раз та сфера, которая построена «вокруг покупателя», для максимального удовлетворения его потребностей. Но даже здесь компании живут исключительно понятиями «среднего чека» и количества транзакций. И покупатель в их системе координат находится на периферии.

Когда я учился в торговом институте, нам постоянно твердили первое правило советской (тогда еще) торговли: «Клиент всегда прав». И второе правило: «Если клиент не прав, смотри правило номер один».  Но разные покупатели имеют разные ожидания, и сегодня быть прибыльным означает быть способным построить долгосрочные отношения с наиболее ценными клиентами. Это значит учиться кастомизировать предложения компании для различных потребительских сегментов. Важно определить новые потребности и развивать предложение компании для их удовлетворения.

Как пишет в своей книге «Customer Centricity» Пол Фейдер (Paul Fader), «есть хорошие потребители… и все остальные». Безусловно, это не означает, что от них нужно избавляться, игнорировать их потребности или обслуживать хуже. Важно понимать  – невозможно предоставлять отличный сервис всем клиентам. Более того, желание удовлетворить всех приведет к плохому обслуживанию. Поэтому мы должны определять наиболее важных клиентов, их потребности и ценности, и создавать уникальные предложения именно для них.

Цена ожидания Почему плохо организованная очередь способна убивать?

Мужчина лет 30 быстрой напряженной походкой подходит к сервисной зоне McDonald’s и взглядом сканирует людей, стоящих в очередях к кассам. Какая очередь короче? Кто из посетителей знает, чего он хочет? Чей заказ будет готов быстрее? В его сознании создаются «профили» ожидающих, мужчина подсознательно оценивает альтернативы и принимает рациональное решение. От того, правильно ли он определит время, требуемое тому или иному клиенту на обслуживание, зависит, сколько он сам простоит в очереди. Удачный выбор подобен выигрышу в лотерее. И так же непредсказуем.
Многочисленные исследования убедительно доказывают, что оценка качества обслуживания сильно зависит от времени, которое человек тратит именно на ожидание в очереди: чем дольше ожидание  – тем ниже качество сервиса. Клиент может часами бродить по магазину со стеклянными глазами, примерять вещи или вертеть в руках сувениры, но не готов и пяти минут подождать в очереди. Более того, согласно исследованию Ричарда Ларсона из MIT (его еще называют Доктор Очередь), мы склонны переоценивать проведенное в очереди время в среднем на 36%.

Самый простой способ повысить качество обслуживания посетителей  – сократить время их ожидания. А поскольку уничтожить очередь практически невозможно, как невозможно уничтожить час пик в метро или на магистралях мегаполисов, то мы должны попытаться хотя бы изменить впечатление от ожидания. Классическим трудом, посвященным работе с очередями и ожиданием, является The Psychology of Waiting Lines Дэвида Майстера. Автор предложил несколько принципов, применение которых способно изменить в лучшую сторону восприятие ожидания и эмоции, сопровождающие очередь.

Наиболее важно то, что заполненное чем‑то время проходит быстрее. В ресторанах быстрого питания, стоя в очереди, вы изучаете меню, в салоне красоты  – просматриваете глянцевые журналы, в банковском отделении  – листаете буклетики с описанием тарифов и специальных программ. Даже в очереди в супермаркете вы можете заняться изучением содержимого прикассовых дисплеев (это занятие еще и приносит магазинам ощутимую прибыль  – в частности, прикассовые продажи в США дают более $5 млрд).

По возможности начинать обслуживание необходимо как можно раньше. Ожидание начала обслуживания воспринимается хуже, чем ожидание непосредственно в процессе самого обслуживания. Так, в ресторане с правильно налаженным сервисом в случае высокой загрузки вам сначала приносят меню, предлагают напитки, приносят комплимент от шефа и т. д. Ваше длительное ожидание заказа разбивается на короткие промежутки, и уже в этом процессе ожидания вы получаете «маленький предварительный сервис». Стоя в очереди на поселение в отель, вы заполняете аппликационную форму, затем вам предложат выпить кофе или коктейль. Все это  – сигналы ожидающим, что они уже вошли в систему, их проблемами уже занимаются, их уже обслуживают.

Неопределенное время ожидания дольше, чем определенное. Это знакомо всем, чей рейс откладывался или задерживалась посадка. И здесь важно не допустить беспокойства со стороны клиента. Если человек, пребывающий в ожидании, хорошо понимает ситуацию, это поможет сделать процесс ожидания соответствующим ситуации. Беспокойство же возникает, когда создается впечатление, что о вас просто забыли. Всего лишь озаботившись корректной обратной связью, компания сможет обеспечить гораздо более качественный потребительский опыт.

Мужчина встал в самую короткую очередь. А следующая за ним женщина  – в очередь рядом, где было на два посетителя больше. Но заказы у них были приняты практически одновременно. Еще бы, ведь «соседняя очередь всегда движется быстрее». Интересно, что по результатам исследований, проведенных Зивом Кармоном и Даниэлем Канеманом в 1990-х годах, был отмечен важный психологический момент: одним из наиболее мощных негативных факторов, влияющих на восприятие ожидания, является осознание того, что кто‑то получает услугу быстрее тебя. Этот фактор настолько силен и настолько обостряет чувство справедливости, что способен превращать обычных людей в преступников  – оскорбления, драки и даже убийства в очередях не являются чем‑то исключительным. Поэтому не забывайте, что плохо организованная очередь способна убивать.

В апреле взял интервью у Мартина Соррелла (владеет WPP), для украинского Forbes

По просьбе Forbes директор по маркетингу сети магазинов Watsons Игорь Дидок проинтервьюировал главу и совладельца крупнейшей в мире рекламно-коммуникационной группы WPP Мартина Соррелла

Что могут противопоставить локальные компании глобальным брендам?

Сегодня местные компании, выпускающие потребительские товары, имеют преимущество перед транснациональными корпорациями. Приведу пример Китая. Наше исследование показало, что местные торговые марки там более узнаваемы, чем мировые. Они продают более дешевую и востребованную продукцию. Их проблема в том, что лояльность населения к местным брендам меньше, чем к зарубежным. Но если китайский бизнес будет инвестировать в свои марки, то уровень преданности к ним будет расти. Местные компании смогут продавать продукцию дороже. У них есть потенциал для роста: от узнаваемости бренда до любви к нему.

Но для этого нужно понимать, что инвестиции в бизнес  – это инвестиции, а не затраты. Сейчас самое время создавать сильные местные бренды.

Украинский бизнес поступает с точностью до наоборот, предпо­читая конкурировать ценой, а не инвестировать в маркетинг…

Это ошибка. Стремление улучшить результаты за счет снижения цен присуще не только Украине  – это тренд многих рынков.

Эффективность такого метода непродолжительна. Продажи возрастут, но восприятие бренда ухудшится. Все больше потребителей будут ждать снижения цены и покупать товар на распродажах. В долгосрочном плане это даже разрушительно. Снижение цен и постоянные скидки ведут к девальвации бренда.
Какие аргументы вы используете, чтобы убедить клиентов инвестировать в маркетинг?

Хороший вопрос. После краха Lehman Brothers  – финансового Перл‑Харбора, как назвал его Уоррен Баффетт, наступили сложные времена. Во всем мире компании боятся рисков, расходов, высоких темпов роста. Мы стараемся наглядно доказать, что в перспективе зацикленность на затратах приводит в тупик.

Мы знаем, что происходит на сотне рынков, и анализируем колоссальный массив данных. Мы можем показать клиентам, что стратегическое мышление, творческие большие идеи, их эффективная реализация очень важны для будущих продаж и прибыли.

Из общения с украинскими бизнесменами я вижу, что они слишком сосредоточены на краткосрочной перспективе. Но бизнес  – это не стометровка, а марафон.

Возможно, мало кто мыслит стратегически, так как в Украине преобладают пессимистичные ожидания…

Я впервые приехал в Киев, хотя мои бабушка и дедушка родом отсюда. Судя по тому, что я слышу от местных клиентов, вы правы: главная проблема в негативных настроениях. Я целый день слышу: дефляция, незначительный рост ВВП, президентские выборы 2015 года... Но если взглянуть шире  – украинская экономика должна быть больше. У вас немаленькая страна, где живет свыше 45 млн человек. Наша выручка в Украине  – $25 млн, в Польше где население меньше – $150 млн. Я смотрю на Украину с легким оптимизмом.

Все чаще появляются новости, что многие ведущие компании сокращают инвестиции в социальные медиа. Есть ли будущее у рекламы в соцсетях?

Я бы не говорил, что бизнес отворачивается от соцсетей. General Motors недавно вернулась в Facebook.

В названии «соцсеть» заложена его суть: социальное взаимодействие. А любое рекламное послание прерывает и ухудшает общение. Поэтому соцсети  – это инструмент не для рекламы, а для коммуникаций с потребителями. В Facebook бренд может общаться с вами, как с приятелем. Это способствует построению сильного бренда. Facebook сегодня  – третья по численности страна на планете. Но соцсети  – сложный и дорогой инструмент. Инвестиции здесь очень долгосрочны.

Моя первая колонка для Forbes

Почему больше не значит лучше...

Я стою в Ашане перед полкой с рисом, на которой расположено 35 разных упаковок, и нервно сглатываю слюну. Задача купить несколько упаковок риса оказывается не такой простой и я хожу вдоль полки уже на протяжении трех минут. «Звонок другу» мне не слишком помог, т.к. жена долго объясняла, как купить «любую» пачку. В конце концов, решаюсь и выбираю упаковку с не слишком уродливым дизайном, бросаю ее в тележку. Один пакет. Не два и не три. Похожая ситуация и у полки с 29 видами 20%-ной сметаны и двадцатью «наименованиями» куриных яиц.

Итак, что же произошло у полки с рисовой крупой? Во-первых, я попытался уклониться от принятия решения. Когда мне не удалось переложить решение на другого, а отказаться от принятия решения не было возможности, я сделал все для того, чтобы снизить риск принятия плохого решения. Я остался не удовлетворен своей покупкой, а магазин (предоставивший мне огромный выбор) продал мне в три раза меньше товара, чем я готов был купить.

Так сложилось, что свобода выбора считается базовой ценностью. Наши предприниматели, выросшие во времена тотального дефицита, уверены, что чем больше возможность выбора у покупателя, тем лучше. И они переносят эту уверенность в бизнесы, которые строят. Они уверены, что чем шире и глубже ассортимент – тем лучше. Но это не всегда так. Как убедительно показал Барри Шварц в своей книге «The Paradox of Choice: Why More Is Less»,  чем больше альтернатив, тем сложнее сделать выбор, ведь каждый из нас пытается сделать единственно правильный, лучший выбор. Но когда он неочевиден, принятие решения требует дополнительных усилий и превращается в тяжелую работу. И даже если в ситуации чрезмерного количества альтернатив выбор мы совершаем, то удовлетворение будет меньше. Потому что, воспользовавшись одной из альтернатив, мы не уверены, что сделали лучший выбор. То есть, выбрав в пользу одного, мы упустили какие-то возможности.

Всем известно, что Wal-Mart является крупнейшей розничной сетью в США и в мире. Низкие цены, огромный выбор товаров в каждой категории. Казалось бы, этот магазин должен быть любимым. Но на самом деле, по исследованиям удовлетворенности, наибольшую довольны своим покупательским опытом клиенты сети Trader Joe’s. Магазины с ассортиментом, почти в 10 раз уже, чем ассортимент среднего Walmart Discount Store и в 20 раз уже чем Walmart Supercenter. При этом, 80% товаров, продающихся в Trader Joe’s – это частные марки, а не разрекламированные супербренды.

Сокращение ассортимента категории зачастую приводит к общему росту продаж товаров этой категории. Делая это, можно сделать проще жизнь своих клиентов, освободить их от рутины, и при этом – заработать больше. Наши ритейлеры сначала скопировали успешный формат дискаунтера и магазина у дома, и только сейчас учатся эффективно управлять ассортиментом, не допуская, чтобы потребительское изобилие высыпалось с полок прямо на головы уставших покупателей.

Принявшие на вооружение формат «мягкого дискаунтера» АТБ (с ассортиментом 3-3,5 тыс. наименований) и «Фора» (с ассортиментом 3-5 тыс. наименований), уверенно развиваются, а экспансия гипермаркетов сходит на нет. Более того, рынок ждет выхода операторов с еще более узким ассортиментом – до 1 тысячи наименований. И дело здесь не только в том, что открывать магазины крупного формата сложно. Дело в том, что украинские потребители, вслед за европейскими, охладевают к шоппингу. Средняя частота визитов в магазины сокращается, а средние расходы при совершении покупки – растут уже на протяжении нескольких лет кряду. Мы не желаем тратить на покупки полдня, исследуя залы с десятками тысяч товаров, которые никогда не купим, и не желаем покупать то, что нам на самом деле не нужно. Еще один долгосрочный тренд – сокращение времени, которое покупатели проводят в магазинах. В каждой категории товаров покупатель проводит считанные секунды. Следовательно, выигрывает тот, кто помогает делать выбор, а не затрудняет его, тот, кто обеспечивает максимально быстрое обслуживание.

Google на словосочетание «широкий ассортимент качественных товаров» предлагает выбор из 2,5 миллионов ссылок. Кажется, это гордость всех предпринимателей нашей страны. Но все же, когда в следующий раз вас спросят: в чем преимущества вашей компании, дважды подумайте, прежде чем сказать: «широкий ассортимент».

http://forbes.ua/magazine/forbes/1362751-luchshe-menshe

Про витрины

На прошлой неделе рассматривал витрины. И наши, и чужие. Смотрел на людей, которые проносились мимо, едва бросая на них взгляд. Люди изменились. Научились ходить, опустив взгляд в экран мобильного телефона, читать почту, говорить по телефону, слушать музыку, чекиниться на ходу. Люди изменились. Витрины – нет. А надо. Давно пора. Скорость ходьбы , плотность людского потока, поведение людей в тесной толпе, оказывают серьезное влияние на успех магазинных витрин, особенно в крупных городах. Даже если вы хотели бы остановиться и посмотреть в витрину, вас «пронесут» мимо нее, т.к. с другой стороны, вы не хотите причинять неудобство другим людям из толпы. Вы не хотите терять свою скорость движения. Вот почему сегодня витрина должна читаться мгновенно. Но большинство витрин эту задачу не выполняют. Мы очень плохо используем тот огромный словарь визуальных символов, которым обладают наши покупатели, а вместо этого пытаемся писать им письма на стекле. Да, я видел несколько исключений в Киеве, и это именно исключения. Зато у меня есть мысли по поводу того, как изменить наши витрины, сделать их более сфокусированными, более читаемыми. Быстро вряд ли получится. Но получится.

(написано после просмотра фильма In Time)

Про ребрендинг

Нашел замечательную публикацию, которая стала основой для статьи "Rebranding" в англоязычной Wikipedia. Многое стало на свои места. Делюсь с вами :)

Цитата из вступления.

"As pointed out already, the term “rebranding” has been widely used in the business
press (Jarvis, 2001; Lentschner, 2001; Brook, 2002; Harrison, 2002; McGurk, 2002;
Dickson, 2003) and scarcely at all in academic publications (Griffin, 2002; Kaikati, 2003;
Stuart and Muzellec, 2004). As often happens when a new term emerges, it is well
established in popular usage before the academic community takes the time to codify
it. In the case of rebranding, there is by now sufficient evidence to suggest that this is a
significant phenomenon that merits academic attention.
The word “rebrand” is a neologism, which is made up of two well-defined terms: re
and brand. Re is the prefix to ordinary verbs of action sometimes meaning “again” or
“anew”, implying that the action is done a second time. A traditional definition of a
brand proposed by the American Marketing Association is “a name, term, symbol,
design or a combination of them intended to identify goods or services of one seller or a
group of sellers and to differentiate them from those of competitors”. This definition
focuses on the firm’s input activity of differentiating by means of name and visual
identity devices (de Chernatony and Dall’Olmo Riley, 1998). Although limiting, it
corresponds to the rebranding process as described in the business press. A possible
characterisation of rebranding is therefore the creation of a new name, term, symbol,
design or a combination of them for an established brand with the intention of
developing a differentiated (new) position in the mind of stakeholders and competitors.
The first part of the description refers to changes in marketing aesthetics and the
question arises as to whether all elements must be changed, or only some of them, to
merit the label “rebranding”. There is indeed a continuum in rebranding from the
evolutionary modification of the logos and slogan to the revolutionary creation of a
new name (Stuart and Muzellec, 2004). Because changes in marketing aesthetics can be
quite subtle and difficult to apprehend, the name change variable is used as an
indication of rebranding. The focus of this study is therefore on rebranding involving a
radical change in marketing aesthetics, i.e. a name change.
The second part of the definition relates to the positioning of the brand and whether
it changes or stays the same in the course of the rebranding. Sometimes an external
factor such as a change in the regulatory environment does not necessarily imply any
change in the positioning of the firm. In this case, the rebranding effort may be simply
to re-establish the brand. However, many name changes are invoked with the express
purpose of altering the image of the existing brand and, therefore, repositioning may be
considered a key element of the rebranding exercise."

Суровая правда

Просмотрел статью из "Бизнеса". Привлек внимание грамотный комментарий об M&A сделках в украинском ритейле. Спешу поделиться:

"МИХАИЛ УМНИКОВ, управляющий партнер инвесткомпании Elliot Capital (г.Киев; с 2007 г.; 34 чел.), рассказал следующее: “Отсутствие массовых сделок по продаже бизнеса или его части в Украине объясняется гиперфинансированием ритейла в докризисный период. На рынке сложилось ситуативное равновесие, когда сделки не интересны ни продавцам, ни покупателям. В большинстве случаев оценочная стоимость сетей существенно меньше размера кредитов, привлеченных под залог самого бизнеса. Банкам невыгодно как настаивать на продаже бизнеса, так и забирать активы — ни кредиторы, ни должники не смогут реализовать активы по сравнимой с объемом кредитов цене”."

Источник

Отлично сказано, я считаю!