Первое правило

Согласно легенде, в 1975 году недовольный владелец комплекта изношенных шин пришел в магазин Nordstrom в городе Фэрбанкс  (Fairbanks), Аляска, с требованием о возврате денег. Требование было странным по многим причинам, но главное, что Nordstrom не только не продавал этому покупателю комплект шин, он не торговал шинами вообще. Тем не менее, покупателю выдали $70, а компания неожиданно создала легенду о своей клиентоцентричности и получила PR на десятки миллионов долларов. Почему бы и нет? Каждый бизнес мечтает о такой легенде и старается создать условия для ее появления. И, тем не менее, легенда Nordstrom на самом деле не имеет ничего общего с клиентоцентричностью.

Клиентоцентричность – это не дружелюбность, не «улыбчивость», не уступчивость, и не радушие. Это не философия бизнеса, ее невозможно «стимулировать», даже при помощи правильно сформулированной миссии и правильного корпоративного кодекса. Клиентоцентричность – это стратегия, при помощи которой развитие компании направляется на выявление удовлетворение текущих и будущих потребностей избранной группы клиентов, с целью максимизации их долгосрочной финансовой ценности.

Что важнее: лучший продукт или лучшее решение, имеющее ценность для определенного потребителя? Что является основой прибыльности компании? Ее товары или взаимоотношения с  клиентами? Если внимательно взглянуть на действия любого украинского мобильного оператора, то на сегодняшний момент происходит «перепаковка» существующих услуг под отдельные сегменты пользователей, а не разработка и внедрение новых сервисов. Так операторы выполняют задачу повышения прибыльности с абонента путем предоставления для них релевантных сервисов. Клиенториентированная компания построена на управлении сегментами потребителями, а не продуктовыми профит-центрами.

Клиенториентированная компания разрабатывает товары и сервисы для определенной группы потребителей, а не сфокусирована на поиске как можно большего количества потребителей как продуктово-ориентированная компания. Например, специалисты консалтингового подразделения компании IBM Global Services в случае, если продукты компании не соответствуют потребностям конкретного клиента, обязаны предложить решения конкурентов, а не продвигать решение своей материнской компании. Фактически, это специалист, работающий «на стороне клиента» и отстаивающий его интересы.

Ключевые метрики, по которым компании измеряют эффективность своего бизнеса, кардинально отличаются. Основными метриками продуктоцентричной компании являются продажи товаров и услуг, а клиентоцентричной компании – прибыльность клиентов и их пожизненная ценность. Казалось бы, розничная торговля – это как раз та сфера, которая построена «вокруг покупателя», для максимального удовлетворения его потребностей. Но даже здесь компании живут исключительно понятиями «среднего чека» и количества транзакций. И покупатель в их системе координат находится на периферии.

Когда я учился в торговом институте, нам постоянно твердили первое правило советской (тогда еще) торговли: «Клиент всегда прав». И второе правило: «Если клиент не прав, смотри правило номер один».  Но разные покупатели имеют разные ожидания, и сегодня быть прибыльным означает быть способным построить долгосрочные отношения с наиболее ценными клиентами. Это значит учиться кастомизировать предложения компании для различных потребительских сегментов. Важно определить новые потребности и развивать предложение компании для их удовлетворения.

Как пишет в своей книге «Customer Centricity» Пол Фейдер (Paul Fader), «есть хорошие потребители… и все остальные». Безусловно, это не означает, что от них нужно избавляться, игнорировать их потребности или обслуживать хуже. Важно понимать  – невозможно предоставлять отличный сервис всем клиентам. Более того, желание удовлетворить всех приведет к плохому обслуживанию. Поэтому мы должны определять наиболее важных клиентов, их потребности и ценности, и создавать уникальные предложения именно для них.