И снова цитаты о маркетинге лояльности

"Существует парадоксальное мнение: как прекрасно было бы вести бизнес, если бы не приходилось иметь дело с клиентами! В самом деле, не задумывались ли вы, что без клиентов - некоторой их части - ваш бизнес мог бы стать более прибыльным?<...> Купер и Каплан приводят следующий впечатляющий пример: компания, производящая проволоку для нагревательных элементов, изучив прибыльность своих клиентов, обнаружила, что знаменитое правило "20/80", согласно которому 80% прибыли приносят 20% клиентов, должно быть пересмотрено: "в действительности правило должно иметь вид "20/225", поскольку 20% клиентов обеспечили 225% прибыли, еще 70% оставались на уровне безубыточности, а 10% покупателей оказались убыточными, лишив нас 125% прибыли. Еще удивительнее тот факт, что самые большие убытки связаны с наиболее крупными клиентами".

Линетт Райалс (Lynett Ryals),
Cranfield Univercity

"Исследования последних лет позволили сделать поучительные выводы: почти половина наших клиентов являются неприбыльными, а около 20% - разорительными. Торговый баланс лишь косвенно связан с прибыльностью отношений, а демографические данные клиента еще меньше позволяют судить о прибыльности. Вследствие этого компании день заднем привлекают новых покупателей, больше половины которых так и не станут прибыльными, сотрудники тратят массу сил на удержание клиентов, отношения с которыми убыточны... Мы также узнали, что очень трудно, а иногда невозможно, осуществлять перекрестные продажи самым прибыльным клиентам - в большинстве случаев такие продажи просто "каннибализируют" операции с ними. Мероприятия, направленные на осуществление продаж этим ценным клиентам, должны ограничиваться акциями по их удержанию".

Рэндалл Гроссман (Randall Grossman)
Вице-президент банка Fleet

Цитата №

"Многие годы ритейлоры были убеждены в том, что при постоянной рекламной поддержке большие скидки привлекают в магазины покупателей, ориентированных на цены, но со временем эти покупатели становятся постоянными и прибыльными клиентами. Исследование, проведенное Центром стратегии розничной торговли (Retail Strategy Center Inc., Гринвиль, штат Южная Каролина), доказало, что это широко распространенное мнение - не более, чем миф. Горстка таких покупателей действительно превратится в верных и прибыльных постоянных клиентов, но большинство из них покинут продавца в течение 12 месяцев с момента своей первой покупки. Мне пока не удавалось найти ритейлора, чьи инвестиции в этот тип покупателей имели бы привлекательный уровень рентабельности".

Брайан Вулф

(Customer-Spesific Marketing)

Цитата №

Большинство программ потребительской лояльности представляет собой бездумное подражание другим программам. Они строятся совершенно без учета особенных интересов и потребностей клиентов. в результате между конкурирующими программами нет разницы и у потребителей нет резона обращать на них внимание. Следуя типичному поведению в духе "я - как все", компании поступают, словно лемминги, один за другим бросающиеся с обрыва, находя успокоение в том факте, что все остальные отправились вместе с ними.

Сервет Топалоглу
Tansas

12 ноября 2004 г.

Размышления на тему

"Для искателя выгоды основной мотив - цена. Старания изменить этих потребителей похожи на попытки смыть пятна у леопарда - толку от них никакого. потребители из этих групп какими были, такими и останутся, меняться они не склонны".

"... проблема погони за ищущими разнообразия и выгоды потребителями заключается в том, что в результате страдает лояльность всех потребителей. Слишком многие фирмы приучили своих клиентов отвечать на рекламно-сбытовые акции злоупотреблением ими. Некогда лояльные потребители привыкают к таким кампаниям и их срокам и изменяют свое поведение, откладывая покупки до распродаж или рекламных акций".

Мифы о маркетинге и лояльности потребителей. Тимоти Л. Кейнингем и др.

Что скажете, друзья?

У нас взаимоотношения?

Потребители учатся быстро. В отличие от них, мы, маркетологи, учимся медленно. Например, мы странно воспринимаем «взаимоотношения с клиентами». Например, если человек не пользуется нашими услугами или не покупает наши товары месяц или два, мы считаем, что он «случайно забыл», и у него «вылетело из головы». Значит, ему нужно напомнить о себе. Я согласен, что показатели рекрутинга новых клиентов, и оттока клиентской базы – один из важнейших показателей работы компании. И будучи маркетологом, тоже ищу возможности для построения взаимоотношений с покупателями.
Но отток – это не причина, а следствие. Бороться с оттоком нужно не тогда, когда человек еще даже не осознает себя клиентом. Он только раз воспользовался нашими услугами, один раз купил наш товар.

Сколько это стоит?

Экономисты последние 250 лет исходят из предпосылки, что люди понимают, что они делают, когда платят. Они считают, что покупатель в состоянии оценить пользу, которую он покупает, и в состоянии вычислить, стоит ли эта польза тех денег, которые он за нее платит. Это - один из краеугольных камней экономической науки. Конечно, эта предпосылка не объясняет всего :).

Например, несколько лет назад психолог Дэн Эрайли (Dan Ariely) из MIT поставили интересный эксперимент. Они сказали группе студентов о том, что изобретено новое болеутоляющее. Они раздали его студентам для тестирования. В результате тестирования студенты должны были предложить цену для данного продукта на основе той ценности, которую они получат от его использования.
Цена, предложенная студентами, колебалась от $0.10 до $2.50 за таблетку. Причем (все правильно!) студенты, которым таблетки дали больший эффект - предложили максимальную цену на этот продукт.

Одна и та же таблетка, с одними и теми же затратами, с одними и теми же свойствами, но ценность для всех разная. Причем, разброс в цене - 25-кратный. Как же так?

Да, чуть не забыл. Студенты тестировали плацебо.

О том, кто хорошо смеется

Читаю интересную книгу, которая называется "Мифы о маркетинге и лояльности потребителей"/Тимоти Л.Кейнингем и др. - Москва.: Издательство "Добрая книга", 2007. - 344 с. тиражем 3 000 экземпляров (ну да в нашем деле больше и не нужно).

В начале 1990-х годов Первый национальный банк Чикаго имел наибольшую долю рынка в окрестностях Чикаго, но рентабельность составляла жалкие 5% по сравнению со средним значением 15%. Чтобы справиться с этой проблемой в 1993 году главой местной банковской группы стал бывший финансовый директор банка Джерри Юргенсен. "Прибыльность Первого Чикагского как банка, работающего с мелкими клиентами, является явно недостаточной. Он должен приносить больше, вне всякого сомнения". Будучи человеком математического склада ума он быстро вычислил проблему - прибыльность в работе с мелкими клиентами была явно недостаточной. Только треть клиентской базы обеспечивали приемлемый доход. Оказалось, что прибыльные клиенты с удовольствием использовали предлагаемые банком средства самообслуживания, а самым дорогостоящим способом оказались операции выполняемые через персонал банка. Банк решил убедить своих низкоприбыльных клиентов пользоваться менее затратными способами взаимодействия.

25 апреля 1995 года Первый чикагский объявил, что начинает брать по три бакса с клиентов, которые предпочтут воспользоваться помощью сотрудника банка вместо банкомата или телефонного оператора. "Если они изменят свое поведение, это будет выгодно всем, - заявил Юргенсен, - а если нет - по крайней мере, по справедливости заплатят за издержки банка".

Какая последовала реакция общественности на действия банка? Как воспользовались ситуацией другие банки?

Скажу вам честно, реакция всех "контактных аудиторий" - по настоящему страшный сон маркетинг-директора (и PR-директора).
Неудивительно, что реакция оказалась мгновенной и безжалостной:
"Спасибо за Ваш вклад. С Вас $3" (Business Week);
"А за обращение к работнику банка - еще $3" (Chicago Tribune);
"Адские поборы: насколько алчен ваш банк" (Money);
"Нужны услуги кассира? Большой банк планирует брать по $3" (New York Times);

И это, как вы понимаете, еще не все.