Элияху Голдрат «Синдром стога сена»

Сложно рецензировать Голдрата (я и не собираюсь). Потому что его книги заставляют шестеренки в моей голове крутиться на пределе возможностей. Как бы он ни старался упростить (даже при помощи производственных романов :)), а все равно приходится "поработать".

Соглашусь с Голдратом. Действительно, финансовые показатели, которые приняты в мире, часто способствуют снижению эффективности компании. Голдрат противостоит идее сокращения издержек, потому что она негативно влияет на управленческие решения на всех уровнях. Это понятно финансистам (ну и управленцам международных корпораций. Т.к. мы постоянно стыкаемся с ограничениями, которые накладывает на нас СИСТЕМА ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ). Часто то, что разумно и логично с точки зрения предпринимателя – негативно влияет на эти показатели. Поэтому управленцы, зная, «как и чем их меряют», предпочитают влиять на финансовые показатели, а не повышать эффективность предприятия. Да, операционные издержки – измеримы, понятны, прогнозируемы. А уровень продаж – непонятен, не совсем ясно, как его можно повысить и нельзя гарантировать успех каких-либо действий. Поэтому улучшить финансовые показатели намного проще, если урезать операционные затраты.

В книге также рассматривается оптимизация модельного (условного) производства, для того чтобы убедить читателя в том, что для достижения максимальной прибыли нужно жертвовать локальными оптимумами, и принимать решения, часто интуитивно непонятные. В общем, интересно, поучительно, заставляет по-новому взглянуть на системы и процессы. Но если вы не знакомы с теорией ограничений систем, то начните знакомство не с этой книги, лучше почитайте «Цель».

И снова цитаты о маркетинге лояльности

"Существует парадоксальное мнение: как прекрасно было бы вести бизнес, если бы не приходилось иметь дело с клиентами! В самом деле, не задумывались ли вы, что без клиентов - некоторой их части - ваш бизнес мог бы стать более прибыльным?<...> Купер и Каплан приводят следующий впечатляющий пример: компания, производящая проволоку для нагревательных элементов, изучив прибыльность своих клиентов, обнаружила, что знаменитое правило "20/80", согласно которому 80% прибыли приносят 20% клиентов, должно быть пересмотрено: "в действительности правило должно иметь вид "20/225", поскольку 20% клиентов обеспечили 225% прибыли, еще 70% оставались на уровне безубыточности, а 10% покупателей оказались убыточными, лишив нас 125% прибыли. Еще удивительнее тот факт, что самые большие убытки связаны с наиболее крупными клиентами".

Линетт Райалс (Lynett Ryals),
Cranfield Univercity

"Исследования последних лет позволили сделать поучительные выводы: почти половина наших клиентов являются неприбыльными, а около 20% - разорительными. Торговый баланс лишь косвенно связан с прибыльностью отношений, а демографические данные клиента еще меньше позволяют судить о прибыльности. Вследствие этого компании день заднем привлекают новых покупателей, больше половины которых так и не станут прибыльными, сотрудники тратят массу сил на удержание клиентов, отношения с которыми убыточны... Мы также узнали, что очень трудно, а иногда невозможно, осуществлять перекрестные продажи самым прибыльным клиентам - в большинстве случаев такие продажи просто "каннибализируют" операции с ними. Мероприятия, направленные на осуществление продаж этим ценным клиентам, должны ограничиваться акциями по их удержанию".

Рэндалл Гроссман (Randall Grossman)
Вице-президент банка Fleet

Цитата №

"Многие годы ритейлоры были убеждены в том, что при постоянной рекламной поддержке большие скидки привлекают в магазины покупателей, ориентированных на цены, но со временем эти покупатели становятся постоянными и прибыльными клиентами. Исследование, проведенное Центром стратегии розничной торговли (Retail Strategy Center Inc., Гринвиль, штат Южная Каролина), доказало, что это широко распространенное мнение - не более, чем миф. Горстка таких покупателей действительно превратится в верных и прибыльных постоянных клиентов, но большинство из них покинут продавца в течение 12 месяцев с момента своей первой покупки. Мне пока не удавалось найти ритейлора, чьи инвестиции в этот тип покупателей имели бы привлекательный уровень рентабельности".

Брайан Вулф

(Customer-Spesific Marketing)

О том, кто хорошо смеется

Читаю интересную книгу, которая называется "Мифы о маркетинге и лояльности потребителей"/Тимоти Л.Кейнингем и др. - Москва.: Издательство "Добрая книга", 2007. - 344 с. тиражем 3 000 экземпляров (ну да в нашем деле больше и не нужно).

В начале 1990-х годов Первый национальный банк Чикаго имел наибольшую долю рынка в окрестностях Чикаго, но рентабельность составляла жалкие 5% по сравнению со средним значением 15%. Чтобы справиться с этой проблемой в 1993 году главой местной банковской группы стал бывший финансовый директор банка Джерри Юргенсен. "Прибыльность Первого Чикагского как банка, работающего с мелкими клиентами, является явно недостаточной. Он должен приносить больше, вне всякого сомнения". Будучи человеком математического склада ума он быстро вычислил проблему - прибыльность в работе с мелкими клиентами была явно недостаточной. Только треть клиентской базы обеспечивали приемлемый доход. Оказалось, что прибыльные клиенты с удовольствием использовали предлагаемые банком средства самообслуживания, а самым дорогостоящим способом оказались операции выполняемые через персонал банка. Банк решил убедить своих низкоприбыльных клиентов пользоваться менее затратными способами взаимодействия.

25 апреля 1995 года Первый чикагский объявил, что начинает брать по три бакса с клиентов, которые предпочтут воспользоваться помощью сотрудника банка вместо банкомата или телефонного оператора. "Если они изменят свое поведение, это будет выгодно всем, - заявил Юргенсен, - а если нет - по крайней мере, по справедливости заплатят за издержки банка".

Какая последовала реакция общественности на действия банка? Как воспользовались ситуацией другие банки?

Скажу вам честно, реакция всех "контактных аудиторий" - по настоящему страшный сон маркетинг-директора (и PR-директора).
Неудивительно, что реакция оказалась мгновенной и безжалостной:
"Спасибо за Ваш вклад. С Вас $3" (Business Week);
"А за обращение к работнику банка - еще $3" (Chicago Tribune);
"Адские поборы: насколько алчен ваш банк" (Money);
"Нужны услуги кассира? Большой банк планирует брать по $3" (New York Times);

И это, как вы понимаете, еще не все.

Обширная цитата о лояльности и промо

"Всякий раз, когда снижаются цены, продажи растут. К сожалению, теперь мы знаем, что новые клиенты, привлеченные подобными промоакциями, обычно демонстрируют низкий уровень лояльности, и чтобы удержать их, требуется "ценовая подкормка", что означает постоянную более низкую валовую прибыль. Значительные скидки, имеющие целью стимулирование сбыта, не рекомендуются в качестве метода формирования клиентской лояльности. Для этого гораздо лучше подходят предложения, которые адресованы уже имеющимся клиентам и вознаграждают частоту покупок и значительные расходы. Несколько лет назад в США одна из крупных компаний-ритейлоров переживала период падения уровня продаж. Чтобы решить данную проблему, она снижила цены в своих еженедельных рекламных проспектах. Как и ожидалось, это привело к более высокому уровню продаж и более активным транзакциям, однако и к снижению лояльности клиентов. Максимально достигнутая чесленность покупателей, и без того на 10% меньшая, чем в предыдущем году, постепенно уменьшилась в период проведения промоакции, несмотря на то, что поток посетителей увеличился. Промоакция привела лишь к активизации низкорентабельных продаж, а не к обеспечению лояльности клиентов".

Брайан Вульф Loyalty Marketing. The Second Act