Маркетинг в розничной торговле

Про витрины

2012-01-03T22:34:00.001+02:00

На прошлой неделе рассматривал витрины. И наши, и чужие. Смотрелна людей, которые проносились мимо, едва бросая на них взгляд. Люди изменились.Научились ходить, опустив взгляд в экран мобильного телефона, читать почту,говорить по телефону, слушать музыку, чекиниться на ходу. Люди изменились.Витрины – нет. А надо. Давно пора. Скорость ходьбы , плотность людского потока,поведение людей в тесной толпе, оказывают серьезное влияние на успех магазинныхвитрин, особенно в крупных городах. Даже если вы хотели бы остановиться ипосмотреть в витрину, вас «пронесут» мимо нее, т.к. с другой стороны, вы нехотите причинять неудобство другим людям из толпы. Вы не хотите терять своюскорость движения. Вот почему сегодня витрина должна читаться мгновенно. Нобольшинство витрин эту задачу не выполняют. Мы очень плохо используем тотогромный словарь визуальных символов, которым обладают наши покупатели, а вместоэтого пытаемся писать им письма на стекле. Да, я видел несколько исключений вКиеве, и это именно исключения. Зато у меня есть мысли по поводу того, какизменить наши витрины, сделать их более сфокусированными, более читаемыми. Быстровряд ли получится. Но получится.

(написано после просмотра фильма In Time)

Про ребрендинг

2011-12-20T09:22:00.000+02:00

Нашел замечательную публикацию, которая стала основой для статьи "Rebranding" в англоязычной Wikipedia. Многое стало на свои места. Делюсь с вами :)

Цитата из вступления.

"As pointed out already, the term “rebranding” has been widely used in the business
press (Jarvis, 2001; Lentschner, 2001; Brook, 2002; Harrison, 2002; McGurk, 2002;
Dickson, 2003) and scarcely at all in academic publications (Griffin, 2002; Kaikati, 2003;
Stuart and Muzellec, 2004). As often happens when a new term emerges, it is well
established in popular usage before the academic community takes the time to codify
it. In the case of rebranding, there is by now sufficient evidence to suggest that this is a
significant phenomenon that merits academic attention.
The word “rebrand” is a neologism, which is made up of two well-defined terms: re
and brand. Re is the prefix to ordinary verbs of action sometimes meaning “again” or
“anew”, implying that the action is done a second time. A traditional definition of a
brand proposed by the American Marketing Association is “a name, term, symbol,
design or a combination of them intended to identify goods or services of one seller or a
group of sellers and to differentiate them from those of competitors”. This definition
focuses on the firm’s input activity of differentiating by means of name and visual
identity devices (de Chernatony and Dall’Olmo Riley, 1998). Although limiting, it
corresponds to the rebranding process as described in the business press. A possible
characterisation of rebranding is therefore the creation of a new name, term, symbol,
design or a combination of them for an established brand with the intention of
developing a differentiated (new) position in the mind of stakeholders and competitors.
The first part of the description refers to changes in marketing aesthetics and the
question arises as to whether all elements must be changed, or only some of them, to
merit the label “rebranding”. There is indeed a continuum in rebranding from the
evolutionary modification of the logos and slogan to the revolutionary creation of a
new name (Stuart and Muzellec, 2004). Because changes in marketing aesthetics can be
quite subtle and difficult to apprehend, the name change variable is used as an
indication of rebranding. The focus of this study is therefore on rebranding involving a
radical change in marketing aesthetics, i.e. a name change.
The second part of the definition relates to the positioning of the brand and whether
it changes or stays the same in the course of the rebranding. Sometimes an external
factor such as a change in the regulatory environment does not necessarily imply any
change in the positioning of the firm. In this case, the rebranding effort may be simply
to re-establish the brand. However, many name changes are invoked with the express
purpose of altering the image of the existing brand and, therefore, repositioning may be
considered a key element of the rebranding exercise."

Суровая правда

2011-11-21T14:22:00.001+02:00

Просмотрел статью из "Бизнеса". Привлек внимание грамотный комментарий об M&A сделках в украинском ритейле. Спешу поделиться:

"МИХАИЛ УМНИКОВ, управляющий партнер инвесткомпании Elliot Capital (г.Киев; с 2007 г.; 34 чел.), рассказал следующее: “Отсутствие массовых сделок по продаже бизнеса или его части в Украине объясняется гиперфинансированием ритейла в докризисный период. На рынке сложилось ситуативное равновесие, когда сделки не интересны ни продавцам, ни покупателям. В большинстве случаев оценочная стоимость сетей существенно меньше размера кредитов, привлеченных под залог самого бизнеса. Банкам невыгодно как настаивать на продаже бизнеса, так и забирать активы — ни кредиторы, ни должники не смогут реализовать активы по сравнимой с объемом кредитов цене”."

Источник

Отлично сказано, я считаю!

Что нужно чтобы стать хорошим маркетинг-менеджером

2011-11-19T13:51:00.001+02:00

Мне иногда задают вопросы относительно того, как подготовитьклассного маркетолога или рекламиста. Решил я коротко ответить на этот вопрос. Так вот, если мне нуженмаркетолог-аналитик, я отдаю предпочтение выпускникам факультетов социологии.Они обладают отличным знанием инструментария и, как правило, уже имеют опытработы в исследовательских компаниях на разных уровнях: интервьюеры,супервайзеры, кодировщики, менеджеры проектов. Обучить классногомаркетолога-аналитика из выпускника факультета маркетинга пока не получилось.

В отношении маркетинг-менеджеров – то здесь все по-другому.Каждый хороший менеджер по маркетингу - это хороший менеджер проектов.Специфика работы состоит в том, что мы постоянно работаем над проектами. Иногдаони повторяются, чаще запускаются со значительными изменениями, а иногда –придумываются с нуля. Каждый менеджер по маркетингу одновременно ведетнесколько проектов разной степени сложности, находящихся на разных стадиях.Чаще всего я увольняю подчиненных за неспособность системно и планово подходитьк выполняемым проектам.

Мои обязательные требования к маркетологам следующие:

- педантизм. Тот, кто хочет начать работу в маркетинге,не имеет права упускать детали. Хороший маркетинг отличается от плохого именномелкими деталями. Особенно – в розничной торговле. Коллеги часто повторяют: «retail is about detail” – и онисовершенно правы.

- Готовность учиться и учиться много и постоянно

- Знание английского. Хочешь преуспеть вмаркетинге – должен читать специальную литературу. К сожалению, кругпотребителей этой литературы столь узок, что нужные книги никогда не будутпереведены на русский, а тем более – на украинский язык. На русском нет ниодной книги, которая бы позволяла изучить современные подходы кценообразованию, формированию ассортимента, мерчандайзингу, планированиюторговых помещений, категорийному менеджменту и т.д.

- Коммуникабельность. Маркетинг-менеджерконтактирует с десятками людей ежедневно: коллеги по департаменту, бугхалтера,юристы, логисты, категорийные менеджеры, трейд-маркетологи и экаунт-менеджерыпоставщиков, управляющие магазинов, внешние поставщики услуг – рекламные,btl-агентства, медийные агентства. От качества взаимодействия с ними во многомзависит успех проекта. Нет навыков коммуникации – плохой менеджер помаркетингу.

Вот такие у меня мысли по поводухороших менеджеров по маркетингу.

Не перевелись еще богатыри!

2011-11-18T13:32:00.001+02:00

Нужно будет заехать в Фокстрот на Горького, потестировать это чудо техники:

"Электронный каталог позволяет в удобном для пользователя режиме при помощи тач-скрина просмотреть товарный ассортимент, сравнить и выбрать технику, ознакомиться с техническими характеристиками и ценами, оформить заказ, оставить отзыв о работе магазина. Разработана система автоматического предложения аксессуаров в зависимости от выбранного товара. Электронные каталоги установлены в супермаркетах "Фокстрот. Техника для дома" по адресам: Киев, ул. Горького, 50; пр. Московский, 21. В ближайшее время электронные каталоги будут размещены в киевском супермаркете в ТРЦ "Dream Town" на пр. Оболонском, 21Б, а также в магазинах сети в Донецке, Львове, Днепропетровске, Харькове, Одессе, Симферополе и Кривом Роге", - рассказали в компании.

"Аналогов нашему электронному каталогу нет на украинском розничном рынке бытовой техники. Формат интерактивной торговли позволяет сделать процесс покупки более динамичным. При этом у каждого потребителя остается возможность воспользоваться услугами профессиональных продавцов-консультантов. Функция оценки работы магазина – ещё один эффективный инструмент анализировать качество сервиса и вносить соответствующие изменения", - сообщил исполнительный директор торговой сети "Фокстрот. Техника для дома" Уве Кленк.

"Предполагается также расширение функционала электронного каталога. В планах - предоставление информации о существующих вакансиях в "Фокстроте", причем соискатель сможет тут же отправить электронную анкету специалисту по подбору персонала в регионе. В электронном режиме будут доступны рекламные ролики и программы "Фокстрот-Советник". Разрабатывается система автоматического предложения услуг в зависимости от выбранного товара. С помощью электронного каталога покупатель сможет также заказать товар, отсутствующий в магазине, и приобрести его после получения уведомления", - добавили в компании.

Источник

Apple vs Samsung :)

2011-11-18T09:32:00.001+02:00

Прикольные картинки попались в Twitter.

Продуктовая линейка телефонов Apple:

Продуктовая линейка телефонов Samsung:

Самый маленький Walmart в мире

2011-11-17T21:31:00.001+02:00

Знаете, какая площадь самого маленького Walmart? 93 м2. Этот магазин открылся впервых числах ноября в одном из торговых центров в Калифорнии. И это – не Walmart Express. Это – Walmart.com. Этот магазинпроработает всего два месяца – до 31 декабря 2011 года, и создан он дляпродвижения продаж через сайт Walmart.com. Такой "формат" магазина называется pop-up shop. Интересный сплав он-лайн и офлайн торговли, правда?

В чем суть.

Это магазин, который работает в предпраздничный период и «заточен» на продажи подарочного «новогоднего» ассортимента. Покупатели здесь могут как покупать товары непосредственно в магазине, так и забирать товары, приобретенные на вебсайте компании (естественно, доставка при этом не оплачивается J).

Торговый дизайн, выкладка и ассортимент чем-то напоминает магазины Sony и Apple. Конечно, с поправкой на то, что этот магазин – временный, и компания не инвестирует в него гигантские суммы. Основные категории товаров, которые в нем продаются, это: электроника (ТВ, ноутбуки и планшеты и аксессуары к ним), товары для развлечений (компьютерные и приставочные игры) и игрушки.

Зачем?

Все больше покупателей используют интернет для покупкиновогодних подарков. И этот экспериментальный магазин – это попытка предложитьпотребителям покупки онлайн с возможностью «самовывоза». Короткий срок работы испециализированный ассортимент позволяют Walmart привлечьновых покупателей и прощупать потенциал “сплава” онлайн и офлайн торговли.

Люблю эксперименты!

Почему я считаю что фан-страница Starbucks не может быть спланированной рекламной акцией.

2011-11-01T09:45:00.001+02:00

Очень коротко. Две цитаты.

Говард Шульц:
“We remain highly respectful of the culture and traditions of the countries in which we do business. We recognize that our success is not an entitlement, and we must continue to earn the trust and respect of customers every day.”

Безымянный smm-специалист Starbucks:

"Уважаемые поклонники Starbucks Ukraine!

Страничка будет вестись на русском языке только потому, что большинство наших подписчиков - русскоязычные.

Мы ни в коем случае не хотим таким образом обидеть украиноязычных поклонников бренда или спровоцировать этим конфликт.

Высказываться на стене вы можете хоть на суахили. Starbucks - международная компания, мы понимаем любой язык.Хорошего дня!"

Поэтому я считаю страницу не офигенным smm и спланированной pr-акцией для привлечения внимания, а 100% фэйлом smm и pr-специалистов.

“Паперові монстри” и “похитители времени”

2011-10-23T13:58:00.000+03:00

У меня естькредит. Я взял его под залог своего дома для того, чтобы купить мебель,сантехнику и расчитаться со строителями.

Такслучилось, что в 2008-м году финансовые консультанты посоветовали мне оформить кредитв “Международном ипотечном банке”, что я и сделал. С тех пор прошло более трехлет. Банк сменил название на Platinum Bank (хорошийбрендинг, кстати), прекратил выдачу ипотечных кредитов. Я тем временем исправно выплачиваю кредит. Толькоделать это непросто (почему – читайте ниже), и я, время от времени,пропускаю сроки платежа.

Пока клиентовбыло немного – небольшой банк справлялся. Но вот они решили вырасти. И началисьпроблемы. Я не просто наблюдаю за этими проблемами, я от них страдаю.

В четверг япопытался сделать очередной взнос в кассу банка в отделении на пр-те Бажана.Приехав в 17.05, я узнал, что касса работает не до 20.00 (как указано в графикеработы), а до 17.00 (“извините за временные неудобства” на потрепанной бумажке- прилагается). Ну ладно, у меня в запасе есть еще один день.

В пятницу яприехал уже в 15.30. И тут меня ждал уже другой сюрприз. В отделении открытиякассы ждали 9 человек. Касса – одна. В основном это были посетители, которыеполучили позитивное решение по кредиту наличными “без паперових монстрів”. Я оформил приходный кассовый ордер истал ждать. Через пятнадцать минут ожидания очередь не сдвинулась ни на одногочеловека. Оказалось, что касса вообще закрыта. Когда кассир, наконец,проследовала на рабочее место, я понял, что потратить еще сорок минут настояние в очереди я не готов. Вернул документ менеджеру, развернулся и уехал:это был последний учебный день первой четверти в школе. И общение с сыновьямидля меня в этот день было намного ценнее чем просрочка платежа в один день. Ярешил, что внесу деньги в субботу.

В субботу я приехал в отделение в 11 утра. Отделениеработает с десяти. Извините, ДОЛЖНО работать. Дверь закрыта. Внутри сидитневозмутимый охранник. Горячая линия сообщает, что никакой информации о том,почему отделение закрыто, у них нет. Пока я топтался перед закрытой дверью, котделению подошла еще одна женщина. Растерянная (тоже нужно было срочно внестиденьги), не знала куда ей ехать. Я зашел на сайт, и сообщил ей, что ДОЛЖНЫработать еще два отделения – на Почтовой площади и Майдане Независимости. Ноуверенности, что там ситуация отличается – нет. Еще через минуту подошла семейная пара, тоже в растерянности изучилазакрытую дверь. Ждать я, конечно, не стал. Меня ждали жена и дети. Так что мы уехали.

Уже в четыре часа вечера отметил, что пункт выдачи кредитов Platinum Bank в ТЦ «Аэромол» в Борисполе активно работает.

Вот моя история. Да, еще хочу отметить, что история снеработающим в субботу отделением – периодически повторяется. О чем я уже писал на странице Platinum Bank в Facebookнесколько месяцев назад. Как видим, реакции не последовало. Зачем банк общаетсясо своими клиентами в социальных сетях, если обратная связь от клиентов нетрансформируется в действия банка – мне непонятно. Ах да, дают финансовыесоветы.

Хочу отметить, что недоработки могут быть у всех. Работая врознице, я это прекрасно понимаю. Но если эти недоработки длительное времядоставляют неудобства клиентам, это означает, что менеджмент не уделяетвнимания этим проблемам или не считает их важными. Может быть, господа банкирысочтут, что все описанное - это мелочи. А ведь от мелочей в обслуживанииклиентов зависит немного – от мелочей зависит все!

Я не буду оценивать стратегию банка, но могу с уверенностьюсказать, что банк не готов обслуживать то количество клиентов, которое онсегодня привлекает своей программой раздачи денег всем подряд. Похоже, банк это не волнует. Они считают, чтоих клиенты будут толпиться в душных отделениях для того чтобы вернуть деньги.При этом, выдавать свои кредиты они готовы не только в отделениях, но и вцентрах обслуживания, и в мобильных отделениях. И у меня есть подозрение, чтобольшинство клиентов возвращает кредиты именно через отделения, которых крайнемало и они не укомплектованы персоналом.

В общем, если есть банк, готовый рефинансировать мой кредитв Platinum Bank и перевести его в гривневый – пишите! Я ищу банк, которыйбудет ЦЕНИТЬ МОЕ ВРЕМЯ. Если такой найдется – обещаю об этом рассказать многим.

Что касается банка – хотелось бы услышать ответ. Несомневаюсь, что он будет грамотным. PR-команда здесь работает неплохая, мне даже неудобно ихнагружать своими комментариями. Но гораздо больше, чем письменный ответ, меняобрадовали бы изменения в обслуживании клиентов. Это гораздо сложнее и требуетвремени. А банк это время уже потерял. Выдача кредитов только растет, а запоследние полгода качественных изменений в обслуживании – не видно.

Размышления о будущем торговли :)

2011-10-16T21:18:00.001+03:00

Мастер-класс Клауса Кобьелла навел меня на понимание, чтонанимая людей, которые не заинтересованы искренне помогать покупателям – мыразрушаем взаимоотношения с покупателями. Мы держим этих людей на работе до техпор, пока они выполняют операционные стандарты - выставляют товар и содержатмагазин в относительном порядке.

Действуя так, мы позволяем потребителям переживатьразочарование, растерянность, неудовлетворенность там, где раньше оничувствовали радость, удовлетворение и даже удовольствие.

Мы не замечали этого недовольства до тех пор, пока однажды этипокупатели не пришли к нам в магазин. Иногда, правда, они возвращаются. Как иногдавозвращаются к бывшим возлюбленным, в надежде, что те изменились. Но чащенаходят, что не изменилось ничего.

Проблема ритейлеров не в плохих технологиях, и даже не втом, что технологии не используются. Проблема не в том, что ритейлеры неразвивают диджитал и онлайн торговлю. Проблема в том, что торговцы забывают основырозничного бизнеса. Они забывают о людях. Никакая технология не может заменитьвзаимодействия между работником магазина и покупателем.

Сейчас много говорят о том, что покупатели «уйдут в онлайн»и это в конце-концов приведет к смерти традиционной оффлайновой торговли. Но яв это не верю. Чаще всего интернет-магазины сегодня обещают покупателю «найтивсе в магазине одним нажатием кнопки», «тысячи альтернатив» и т.д. Но проблемав том, что сегодня покупатели не могут найти то, что им нужно, не могутсовершить выбор.

Покупатели не могут выбрать из десяти гелей для душа вмагазине, но сегодня им предлагают делать выбор из сотни доступных в смартфоне.Покупатели могут идти в онлайн-магазин и найти там неограниченный выбор, но мыполучим то же самое, что со спутниковым телевидением, когда «у меня есть тысячаканалов, а смотреть – нечего.

Как написал Барри Шварц (Barry Schvartz) в TheParadox of Choice, «Выбор больше не освобождает, а ослабляет. Можно дажесказать, порабощает». Если вы выбираете все из 57 вариантов (как написано накаждой бутылке кетчупа Hainz), выбор превращается в тяжелую работу. Барридобавляет, «то, что выбор – это хорошо, не означает, что сверхвыбор – лучше».

Дениел МакФейден (Daniel McFadden), экономист из Беркли,считает, что потребители считают слишком большой выбор проблемным из-за «риска неправильноговосприятия и неправильной оценки стоимости, непонимания доступных альтернатив».

Когда это просто куча товаров онлайн – нет радости, нетновых открытий, нет общения – только товары со скидками для того чтобы привлечьпокупателей. Это – будущее, которое предлагает нам онлайн торговля?

Выбор – это не преимущество онлайн торговли. Давайтепосмотрим на другие преимущества. Удобство? Сервис? Цены? В ближайшие днипопробую поразмышлять на эти темы.

Лояльность как результат обстоятельств.

2011-10-15T10:14:00.001+03:00

Продолжаю изучать такой известный феномен (миф, суровую правду) как лояльность. Интересные цитаты попадают прямиком в дневник. Сегодня утром решил записать маленькую главу из книги "Мифы о маркетинге и лояльности потребителей", которая вчера заставила задуматься.

... в то время как потребители могут испытывать те или иные чувства к брендам или поставщикам, эти чувства не всегда бывают достаточно сильными, чтобы игнорировать определенные ситуационные факторы (часто характеризуемые при других подходах как вероятностные переменные). Так что когда предпочтения потребителя недостаточно четко сформированы, они могут быть сконструированы на основе влияния этих вероятностных факторов.

Определены три типа вероятностных переменных: обстоятельства жизни потребителя (бюджет, ограничения во времени, потребность в новизне, потребность в социальном одобрении и т.д.); потребительские характеристики (такие, как привычки, желание разнообразия, терпимость к рискам и желание соответствия); и покупательские ситуационные эффекты (включая наличие продукта, льготные предложения, причины использования продукта/услуги). Таким образом, на итоговый выбор потребителей влияют компромиссные решения, когда взвешиваются цели потребителя, усилия, которые потребуются, чтобы сделать выбор, и влияние ситуации совершения покупки.

В поисках "кнопки"

2011-10-14T19:19:00.000+03:00

12-13 октября побывал на Форуме "Лояльный покупатель: где у него кнопка?". И вот мои мысли по этому поводу.

К сожалению, это факт: украинские маркетологи знают о программах лояльности настолько мало, что зачастую оценивают их с обывательской точки зрения. Да, это касается не только маркетологов, но и специалистов по коммуникациям (в том числе и самых «современных» диджитал-специалистов J).
Поиск информации, полезных кейсов, релевантного опыта – задача не из легких для тех, кто хочет понять, как работают программы лояльности и как обеспечить запуск эффективной программы в наших украинских реалиях.

Недостаточность украинского опыта, скудная информация, редкие украинские кейсы, неготовность менеджмента и ИТ к внедрению масштабных программ приводят к тому, что отечественные операторы запускают программы технически и концептуально сырые, несостоятельные. Эти программы не могут оказать сколько-нибудь заметного влияния на поведение покупателей и чаще всего атрофируются на протяжении 6-12 месяцев с момента запуска. Что, в свою очередь, компрометирует саму концепцию потребительской лояльности.

В этой ситуации для нашего рынка важны события, которые собирали бы «всех причастных», которые позволяли бы делиться опытом, свободно общаться, консультироваться и задавать вопросы. В Украине такое событие всего одно: форум «Лояльный покупатель: где у него кнопка». Форум собрал около 200 специалистов из разных отраслей. Было интересно посмотреть на тех людей, которые продвигают программы лояльности и борются с невежеством в данном вопросеJ. Первый день, посвященный в большей степени сервису (и это оправдано, ведь для программ лояльности нужна четкая стратегия потребительского опыта, обеспечение этого опыта, и наличие системного механизма превращения обратной связи покупателей в действия компании) выдался очень насыщенным. Слушать мастер-класс Клауса Кобьелла было особенно интересно. Как и всегда, когда рассказывает человек, влюбленный в свое дело. Мне больше всего запомнился один вопрос Клаусу и ответ на него.

«У вас такой замечательный опыт в построении бизнеса, основанного на экстраординарном сервисе. Почему вы не масштабируете свой бизнес?»

Клаус ответил словами Джобса: «Я не хочу быть самым богатым человеком на кладбище».

Но все же, спикером №1 на форуме признали Алекса Гармаша, который рассказал о том, как VAB строит лучший сервис. И о том, что черепаха страшнее штрафа J

Второй день был заполнен кейсами программ лояльности. К сожалению, я был всего на нескольких докладах. Но могу отметить, что каждый из них был чем-то полезен для меня лично. Как и для остальных слушателей. Нехарактерно для других форумов то, что в «кулуарах форума лояльности» было пусто. Все слушали доклады. А значит, программа была интересна всем.

Теперь о недостатках.

Плохо то, что на таком мероприятии я не заметил топ-менеджеров украинских компаний. Ведь программы лояльности не могут существовать без постоянной и уверенной поддержки со стороны руководства. Лояльность – это не вопрос департамента маркетинга. Да, маркетинг в данном процессе – агент изменений, но первое изменение, которое от него требуется на этом пути – это изменение отношения руководства компании к программам лояльности.

В Украине отсутствуют на сегодняшний день профессиональные операторы программ лояльности, которые бы могли предоставить комплекс аналитических услуг. Но есть специалисты, которые могут рассказать об этом, которые могут провести сравнительный анализ функционала ключевых программных продуктов в сфере CRM (вопросы дата-майнинга на форуме вообще не рассматривались). Далее, практически не были рассмотрены вопросы campaign-management в программах лояльности. Этим вопросам необходимо уделять большое внимание, т.к. без стратегии работы с клиентскими данными построение эффективной программы лояльности невозможно. А эти вопросы специалисты конкретных компаний вряд ли согласятся раскрыть в своих кейсах J. Хотя… возможно, я слишком много требую от организаторов форума. Возможно, эти вопросы были бы неинтересны специалистам по лояльности…

В любом случае, хочу пожелать успеха организаторам и рассчитываю на то, что 8-й форум «Лояльный покупатель: где у него кнопка?» выйдет на новый уровень, привлечет новых слушателей и спикеров, даст импульс для развития программ клиентской лояльности в Украине.

Про smm и не smm

2011-09-16T09:46:00.000+03:00

Вчерашний семинар Бена Филипса (организованный Euro RSCG Kyiv) помог мне понять одну простую вещь.

Несмотря на то, что у нас есть много компаний, которые занимаются smm, только маркетологи брендов могут понять, можно ли использовать ту или иную «фишку» европейских smm-щиков в Украине. Потому что smm-щики знают социальные сети, а бренды знают свой бизнес. Смешно то, что «связующего звена», способного понимать как одну, так и другую сторону, пока не возникло. Я, по крайней мере, не встречал.

Так что, учитесь, дорогие коллеги. Ищите и изучайте кейсы. Без этого развитие взаимоотношений с клиентами в соцсетях будет развиваться ну ооочень медленно.

:)

Aegis Media Trends. Будущее уже наступило

2011-09-13T09:56:00.000+03:00

Утром 9 сентября по приглашению Vizeum я отправился в «Интерконтиненталь» на Aegis Media Trends. Прогуляться сентябрьским утром по Михайловской площади – уже удовольствие, за что отдельное спасибо организаторам (очень редко выпадает возможность побывать в центре Киева в рабочий день). К десяти в «Интерконтиненталь» подтянулись нарядно одетые работники рекламной индустрии, представители ТВ-каналов и крупных рекламодателей. Пили кофе, знакомились, общались. В целом собралось около 200 человек. Большой зал, большой проектор, дополнительные экраны. Было комфортно.

Начали с доклада GFK, посвященного развитию украинской экономики в целом и потребительским трендам в частности. Самые интересные факты я твитил, повторяться не буду. Единственное, хотел бы повторить информацию GFK о том, что fmcg-рынок находится в стагнации, а рост в ритейле драйвят «кредитные продажи» бытовой техники и автомобилей. Это позднее косвенно подтвердил Дмитрий Лисицкий (1+1), которого «пытали с пристрастием». Он проговорился, что крупнейшие рекламодатели сократили медиа-бюджеты 2011 года (а происходит это, как правило, когда планы продаж не выполняются, и очевидно, выполнены не будут).

Затем последовал не совсем понятный доклад представителя фармакомпании (группа компаний Stada), который убедительно доказал, что рекламу фармпрепаратов запрещать нельзя, потому что все умрут. Притом, быстро.

Затем был Константин Стрюков (канал Мега), который рассказал всем, что в 2012 году ничего не изменится (а именно, будет футбол, выборы и конец света). Чем и вызвал бурю восторга в зале. Если не ошибаюсь, он также показал данные о телесмотрении за последние десять лет. Так вот, в Европе, как и в Украине, за последние десять лет люди не стали меньше смотреть ТВ. А в прошлом году вообще был зафиксирован рекорд по этому показателю. Хотя это телесмотрение распределяется между бОльшим количеством телеканалов. Так что старина Сэт рано говорил о смерти рекламы (кстати, предыдущим вечером на «каннских львах» Филипп Томас рассказывал о том, что Google открыл для себя телерекламу и понял, что она работает ☺).

Дальше были «исследователи» Aegis – Julian Tooke и Мария Чернова. Они рассказали о результатах, которые группа получает при использовании «фирменной» технологии CCS. Действительно, кейс, который представил Джулиан, был интересен с точки зрения сегментации и медиа-планирования. «Факты» от Марии были более «попсовыми», зато отлично помещались в 120 символов и собрали хорошую аудиторию в твиттере (Узнать о том, что 58% украинцев считают себя творческими личностями, а 29% считают, что BMW - это бренд для них было интересно многим).

После брейка приступили к допросу Лисицкого. Чувствовалось, что группа 1+1 пока не выбрала линию поведения. Но также сложилось ощущение, что группа не ожидает оживления fmcg-рынка в следующем году. А значит – медиаинфляцию можно ожидать на уровне 15-20%. А может, и меньше…

Следующие два часа я пропустил – была рабочая встреча. Когда вернулся – вовсю шли брейншторминги: три команды пытались определить тренды, которые будут оказывать влияние на медиа в 2012 году. И те изменения, которые ждут всех нас в следующем году. Для меня эти брейншторминги закончились ожидаемо: списком банальностей. Хотя скорее всего, именно эти банальности и будут происходить в медиа 2012 года. Никто не ждет революции.

В заключение выступил Павел Таяновский (АИТИ/Carat). Его мысль заключалась в том, что технологии будущего уже придуманы, и будущее уже наступило. Но пока не проявило себя. И лучшего заключения и для Aegis Media Trends, и для этого дня - не придумать.

«Групповое взаимодействие» медиа, агентств и рекламодателей – это замечательно. Если позовут на это событие еще раз - обязательно буду. Вдруг будущее проявит себя?

Львы и тренды

2011-09-12T09:59:00.000+03:00

Два наиболее значимых, с моей точки зрения, события в киевской рекламной тусовке на прошлой неделе – это Cannes Lions Afterparty и Aegis Media Trends.
Если проводить параллели между этими двумя событиями, то цель у них должна быть похожа: показать и объяснить текущие тренды (первое событие – в креативе, второе – в медиа), двигать прогрессивное мышление в массы, стимулировать диалог между агентствами и клиентами . Но это – лишь мое предположение.

Cannes Lions Afterparty

Нужно сказать, что я, как маркетинг-менеджер, очень редко воспарял, движимый силами бюджета, в сферы обитания креативных директоров, а креативные директора, в свою очередь, очень редкие гости на нижних планах бытия. Поэтому на приглашение посетить данное мероприятие откликнулся сразу и без колебаний. Еще бы! Дышать одним воздухом с властителями дум! Да и роликов последних я не видел, как-то все мимо меня прошло.

Так, в ресторане Byblos, 8 сентября, с 19 до 23, происходило, как я узнал через пару дней, пафосное событие. Насколько я понимаю, присутствовали в основном, представители рекламных агентств, продакшн-компаний, немного разбавленные представителями заказчиков (там нас еще называют «инхаус специалистами»).

Да, агентствам было довольно весело. Этим ребятам, кажется, нужно только встретиться в большом количестве в одном месте – и это уже повод оторваться. И СЕО Каннских львов этому не помеха.

Мне было скучно.
Я вообще – довольно скучный человек. Когда в программе было «восхищаться, смеяться, ни в коем случае не оставаться равнодушным», меня интересовали комментарии тех людей, которые выходили на сцену. Я догадываюсь, что далеко не всегда классный креативщик будет хорошим спикером. Но как же он тогда доносит СВОИ идеи СВОИМ же клиентам? Если эти ребята ТАК будут продавать креатив, то у нас еще долго не будет Золотых львов. На сцене были именно те люди, которые в ответе. И это – печально. Поверьте, это не попытка «сбросить с больной головы на здоровую». Да, это мое первое впечатление о шести креативных директорах, которых я видел впервые. Из шести креативных директоров только Кокошко провел какую-то работу с материалом. А вот слушая комментарии Клубникина к роликам, хотелось дать ему подзатыльник монстру отечественного креатива – чтобы проснулся.

Конкурсы и программа прошли грустно. Раздать несколько десятков дисков Cannes Lions за угадывание слогана Adidas и бренд-мелодии Venus – это на афтерпати самого главного конкурса креативщиков? Спросить у Фагота: вам понравилось сниматься в рекламе МакДо? А Вы сами употребляете гамбургеры? О да, чтобы получить ответ на этот вопрос, покупают Теленеделю или Отдохни…

Такие вот у меня впечатления. А вообще – хочется пожелать Каннским львам в Украине развития и роста. Дело-то нужное.

А утром я отправился в «Интерконтиненталь» на Aegis Media Trends. Продолжение читайте завтра утром...

Элияху Голдрат «Синдром стога сена»

2011-08-30T10:11:00.000+03:00

Сложно рецензировать Голдрата (я и не собираюсь). Потому что его книги заставляют шестеренки в моей голове крутиться на пределе возможностей. Как бы он ни старался упростить (даже при помощи производственных романов :)), а все равно приходится "поработать".

Соглашусь с Голдратом. Действительно, финансовые показатели, которые приняты в мире, часто способствуют снижению эффективности компании. Голдрат противостоит идее сокращения издержек, потому что она негативно влияет на управленческие решения на всех уровнях. Это понятно финансистам (ну и управленцам международных корпораций. Т.к. мы постоянно стыкаемся с ограничениями, которые накладывает на нас СИСТЕМА ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ). Часто то, что разумно и логично с точки зрения предпринимателя – негативно влияет на эти показатели. Поэтому управленцы, зная, «как и чем их меряют», предпочитают влиять на финансовые показатели, а не повышать эффективность предприятия. Да, операционные издержки – измеримы, понятны, прогнозируемы. А уровень продаж – непонятен, не совсем ясно, как его можно повысить и нельзя гарантировать успех каких-либо действий. Поэтому улучшить финансовые показатели намного проще, если урезать операционные затраты.

В книге также рассматривается оптимизация модельного (условного) производства, для того чтобы убедить читателя в том, что для достижения максимальной прибыли нужно жертвовать локальными оптимумами, и принимать решения, часто интуитивно непонятные. В общем, интересно, поучительно, заставляет по-новому взглянуть на системы и процессы. Но если вы не знакомы с теорией ограничений систем, то начните знакомство не с этой книги, лучше почитайте «Цель».

И снова цитаты о маркетинге лояльности

2011-08-25T10:17:00.000+03:00

"Существует парадоксальное мнение: как прекрасно было бы вести бизнес, если бы не приходилось иметь дело с клиентами! В самом деле, не задумывались ли вы, что без клиентов - некоторой их части - ваш бизнес мог бы стать более прибыльным?<...> Купер и Каплан приводят следующий впечатляющий пример: компания, производящая проволоку для нагревательных элементов, изучив прибыльность своих клиентов, обнаружила, что знаменитое правило "20/80", согласно которому 80% прибыли приносят 20% клиентов, должно быть пересмотрено: "в действительности правило должно иметь вид "20/225", поскольку 20% клиентов обеспечили 225% прибыли, еще 70% оставались на уровне безубыточности, а 10% покупателей оказались убыточными, лишив нас 125% прибыли. Еще удивительнее тот факт, что самые большие убытки связаны с наиболее крупными клиентами".

Линетт Райалс (Lynett Ryals),
Cranfield Univercity

"Исследования последних лет позволили сделать поучительные выводы: почти половина наших клиентов являются неприбыльными, а около 20% - разорительными. Торговый баланс лишь косвенно связан с прибыльностью отношений, а демографические данные клиента еще меньше позволяют судить о прибыльности. Вследствие этого компании день заднем привлекают новых покупателей, больше половины которых так и не станут прибыльными, сотрудники тратят массу сил на удержание клиентов, отношения с которыми убыточны... Мы также узнали, что очень трудно, а иногда невозможно, осуществлять перекрестные продажи самым прибыльным клиентам - в большинстве случаев такие продажи просто "каннибализируют" операции с ними. Мероприятия, направленные на осуществление продаж этим ценным клиентам, должны ограничиваться акциями по их удержанию".

Рэндалл Гроссман (Randall Grossman)
Вице-президент банка Fleet

Цитата №

2011-08-23T10:18:00.000+03:00

"Многие годы ритейлоры были убеждены в том, что при постоянной рекламной поддержке большие скидки привлекают в магазины покупателей, ориентированных на цены, но со временем эти покупатели становятся постоянными и прибыльными клиентами. Исследование, проведенное Центром стратегии розничной торговли (Retail Strategy Center Inc., Гринвиль, штат Южная Каролина), доказало, что это широко распространенное мнение - не более, чем миф. Горстка таких покупателей действительно превратится в верных и прибыльных постоянных клиентов, но большинство из них покинут продавца в течение 12 месяцев с момента своей первой покупки. Мне пока не удавалось найти ритейлора, чьи инвестиции в этот тип покупателей имели бы привлекательный уровень рентабельности".

Брайан Вулф

(Customer-Spesific Marketing)

Цитата №

2011-08-11T10:21:00.000+03:00

Большинство программ потребительской лояльности представляет собой бездумное подражание другим программам. Они строятся совершенно без учета особенных интересов и потребностей клиентов. в результате между конкурирующими программами нет разницы и у потребителей нет резона обращать на них внимание. Следуя типичному поведению в духе "я - как все", компании поступают, словно лемминги, один за другим бросающиеся с обрыва, находя успокоение в том факте, что все остальные отправились вместе с ними.

Сервет Топалоглу
Tansas

12 ноября 2004 г.

Размышления на тему

2011-08-10T10:23:00.000+03:00

"Для искателя выгоды основной мотив - цена. Старания изменить этих потребителей похожи на попытки смыть пятна у леопарда - толку от них никакого. потребители из этих групп какими были, такими и останутся, меняться они не склонны".

"... проблема погони за ищущими разнообразия и выгоды потребителями заключается в том, что в результате страдает лояльность всех потребителей. Слишком многие фирмы приучили своих клиентов отвечать на рекламно-сбытовые акции злоупотреблением ими. Некогда лояльные потребители привыкают к таким кампаниям и их срокам и изменяют свое поведение, откладывая покупки до распродаж или рекламных акций".

Мифы о маркетинге и лояльности потребителей. Тимоти Л. Кейнингем и др.

Что скажете, друзья?

У нас взаимоотношения?

2011-08-06T16:37:00.000+03:00

Потребители учатся быстро. В отличие от них, мы, маркетологи, учимся медленно. Например, мы странно воспринимаем «взаимоотношения с клиентами». Например, если человек не пользуется нашими услугами или не покупает наши товары месяц или два, мы считаем, что он «случайно забыл», и у него «вылетело из головы». Значит, ему нужно напомнить о себе. Я согласен, что показатели рекрутинга новых клиентов, и оттока клиентской базы – один из важнейших показателей работы компании. И будучи маркетологом, тоже ищу возможности для построения взаимоотношений с покупателями.
Но отток – это не причина, а следствие. Бороться с оттоком нужно не тогда, когда человек еще даже не осознает себя клиентом. Он только раз воспользовался нашими услугами, один раз купил наш товар.

Мне вот, как клиенту ряда он-лайн сервисов, приходят renewal letters. Мне говорят: «дружище, ты забыл, что мы существуем! Но так как у нас с тобой крепкие и неразрывные «взаимоотношения», мы тебе о себе напоминаем». Например, сеть Sheraton, в которой я останавливался на несколько дней, будучи в командировке, уже год каждые две недели присылает мне какие-то письма. А любимая мной сеть супермаркетов (в которой я регулярно делаю покупки) несколько месяцев терроризировала меня сообщениями о скидках на товары, которые я не покупал и никогда не куплю. Это, кстати, закончилось только после жалобы в отраслевую ассоциацию и звонка маркетинг-директора этой сети.
И вот я задумался об этих «взаимоотношениях». Почему мне на e-mail сыплется огромное количество спама с ненужными, неинтересными предложениями? Маркетологи думают, что у нас что-то вроде «взаимоотношений».
Стоит мне купить что-то в он-лайн магазине, заказать авиабилеты или билеты в театр, как оказывается, что я «инициировал взаимоотношения». Скачивая бесплатный контент, или оплаченный контент, я тоже «инициирую взаимоотношения». Только я (как покупатель) так не считаю. Мне просто нужны были билеты, новая флешка или электронная книга. В конце-концов, я просто завел себе экаунт для подобного хлама.

Для себя я понял, что если мои клиенты в результате каждого интерактивного взаимодействия с компанией будут подвергаться бомбардировке нежелательными посланиями, то они придумают, как поступать. Они откажутся отвечать на вопросы в интерактивных опросах, откажутся от бесплатной подписки на новости. Потому что поймут, что любой, даже самый крошечный «ответ» с их стороны будет означать «взаимоотношения» с предложениями товаров и услуг, рекламными рассылками и прочим хламом. Если человек не закрыл дверь на ключ, это не означает, что меня приглашают войти в его дом в восемь часов вечера, чтобы принять участие в семейном ужине. Если я попытаюсь так поступить, у меня появится, как минимум, фингал под глазом. И другом для этого человека я уж точно не стану.

Я пишу это, понимая, насколько велик соблазн воспользоваться персональными данными клиентов. Насколько просто отправить миллиону человек смс-сообщения или электронную почту с сообщением, важным для тебя, а не для клиента. Но нельзя позволять себе быть бесцеремонными и тупыми. Возможность использования современных технологий в коммуникациях не отменяет необходимости использовать данные Богом мозги.

Сколько это стоит?

2011-07-16T16:38:00.000+03:00

Экономисты последние 250 лет исходят из предпосылки, что люди понимают, что они делают, когда платят. Они считают, что покупатель в состоянии оценить пользу, которую он покупает, и в состоянии вычислить, стоит ли эта польза тех денег, которые он за нее платит. Это - один из краеугольных камней экономической науки. Конечно, эта предпосылка не объясняет всего :).

Например, несколько лет назад психолог Дэн Эрайли (Dan Ariely) из MIT поставили интересный эксперимент. Они сказали группе студентов о том, что изобретено новое болеутоляющее. Они раздали его студентам для тестирования. В результате тестирования студенты должны были предложить цену для данного продукта на основе той ценности, которую они получат от его использования.
Цена, предложенная студентами, колебалась от $0.10 до $2.50 за таблетку. Причем (все правильно!) студенты, которым таблетки дали больший эффект - предложили максимальную цену на этот продукт.

Одна и та же таблетка, с одними и теми же затратами, с одними и теми же свойствами, но ценность для всех разная. Причем, разброс в цене - 25-кратный. Как же так?

Да, чуть не забыл. Студенты тестировали плацебо.

О том, кто хорошо смеется

2011-07-14T16:40:00.000+03:00

Читаю интересную книгу, которая называется "Мифы о маркетинге и лояльности потребителей"/Тимоти Л.Кейнингем и др. - Москва.: Издательство "Добрая книга", 2007. - 344 с. тиражем 3 000 экземпляров (ну да в нашем деле больше и не нужно).

В начале 1990-х годов Первый национальный банк Чикаго имел наибольшую долю рынка в окрестностях Чикаго, но рентабельность составляла жалкие 5% по сравнению со средним значением 15%. Чтобы справиться с этой проблемой в 1993 году главой местной банковской группы стал бывший финансовый директор банка Джерри Юргенсен. "Прибыльность Первого Чикагского как банка, работающего с мелкими клиентами, является явно недостаточной. Он должен приносить больше, вне всякого сомнения". Будучи человеком математического склада ума он быстро вычислил проблему - прибыльность в работе с мелкими клиентами была явно недостаточной. Только треть клиентской базы обеспечивали приемлемый доход. Оказалось, что прибыльные клиенты с удовольствием использовали предлагаемые банком средства самообслуживания, а самым дорогостоящим способом оказались операции выполняемые через персонал банка. Банк решил убедить своих низкоприбыльных клиентов пользоваться менее затратными способами взаимодействия.

25 апреля 1995 года Первый чикагский объявил, что начинает брать по три бакса с клиентов, которые предпочтут воспользоваться помощью сотрудника банка вместо банкомата или телефонного оператора. "Если они изменят свое поведение, это будет выгодно всем, - заявил Юргенсен, - а если нет - по крайней мере, по справедливости заплатят за издержки банка".

Какая последовала реакция общественности на действия банка? Как воспользовались ситуацией другие банки?

Скажу вам честно, реакция всех "контактных аудиторий" - по настоящему страшный сон маркетинг-директора (и PR-директора).
Неудивительно, что реакция оказалась мгновенной и безжалостной:
"Спасибо за Ваш вклад. С Вас $3" (Business Week);
"А за обращение к работнику банка - еще $3" (Chicago Tribune);
"Адские поборы: насколько алчен ваш банк" (Money);
"Нужны услуги кассира? Большой банк планирует брать по $3" (New York Times);

И это, как вы понимаете, еще не все.

ТВ, радио, пресса - все дружно возмущались. К травле банка присоединились политики и потребительские общества. Член Палаты представителей от Калифорнии призвала бойкотировать банк, члены Банковского комитета Палаты представителей пригрозили отложить принятие закона о расширении банковских полномочий...

Теперь конкуренты. Конечно, тема благодатная для креатива. Конечно, перевод не передает всего богатства английских выражений, но я надеюсь, что у вас богатое воображение. Итак,

"В наших банках этот биологический вид не опасен" (подпись под фото банковского клерка) - это реклама от MidCity Financial Corporation;
"Никаких трехдолларовых поборов у нас не существует" (реклама Первого иллинойского банка)А в одном телевизионном ролике одного из банков смущенный клиент подходил к окошку в банке и спрашивал: "Вы оператор?" На что следовал ответ: "Да, с Вас $3".

Некоторые банки в районе Чикаго в желании переманить клиентов Первого чикагского пошли еще дальше и стали доплачивать клиентам, обращавшимся напрямую к их операторам. Lake Forest Bank Trust Co. платил клиентам по $3 после завершения операции. Northview Bank & Trust обеспечивал скидку в $3 по новым счетам, которые требовали обращения к операторам. А First American Bank предлагал своим будущим клиентам $10 за уход из Первого чикагского и т.д. и т.п.

И наконец, последний гвоздь.

Статья в журнале American Banker сообщала, что в большинстве банков чикагского региона средняя сумма сборов и платежей на $100 вкладов была меньше, чем в Первом чикагском. Согласно анализу опроса вкладчиков, проведенному в том же году для журнала U.S.Banker, подход Первого чикагского гарантированно лишал его лояльности клиентов. Почти 54% участников опроса заявили, что сменили бы банк после требования заплатить $3 за общение с оператором.

Руководство Первого чикагского признало, что сотни клиентов покинули банк. Сколько - никто не знает. Средняя величина депозитов в филиалах Первого чикагского упала со 180 000 до 145 000. Таков был результат отхода от традиционной стратегии удержания клиентов...

Но история на этом не закончилась.

Результатом действий банка за первый месяц после введения трехдолларовых поборов стало двухкратное увеличение операций, проведенных при помощи банкоматов. А спустя год они увеличились еще на 50%. Операций проводимых через сотрудников банка стало меньше на треть. К концу 1995 года более 80% операций вкладчиков проводилось в электронном виде, а более двух третей всех депозитных счетов осуществлялось при помощи банкоматов и автоматических клиринговых платежей.

В итоге банк добился достаточного уровня доходности по 44% своих клиентов (33% до нововведения), а прибыль достигла 28%! Нестандартный подход Первого чикагского к отношениям с клиентами оказался успешным.

Заголовок статьи в журнале Journal of Retail Banking Services (1996, через год после нововведения), гласил: "Реорганизация счетов Первого чикагского увенчалась успехом". Так, Первый чикагский смеялся последним...

Обширная цитата о лояльности и промо

2011-06-14T16:43:00.000+03:00

"Всякий раз, когда снижаются цены, продажи растут. К сожалению, теперь мы знаем, что новые клиенты, привлеченные подобными промоакциями, обычно демонстрируют низкий уровень лояльности, и чтобы удержать их, требуется "ценовая подкормка", что означает постоянную более низкую валовую прибыль. Значительные скидки, имеющие целью стимулирование сбыта, не рекомендуются в качестве метода формирования клиентской лояльности. Для этого гораздо лучше подходят предложения, которые адресованы уже имеющимся клиентам и вознаграждают частоту покупок и значительные расходы. Несколько лет назад в США одна из крупных компаний-ритейлоров переживала период падения уровня продаж. Чтобы решить данную проблему, она снижила цены в своих еженедельных рекламных проспектах. Как и ожидалось, это привело к более высокому уровню продаж и более активным транзакциям, однако и к снижению лояльности клиентов. Максимально достигнутая чесленность покупателей, и без того на 10% меньшая, чем в предыдущем году, постепенно уменьшилась в период проведения промоакции, несмотря на то, что поток посетителей увеличился. Промоакция привела лишь к активизации низкорентабельных продаж, а не к обеспечению лояльности клиентов".

Брайан Вульф Loyalty Marketing. The Second Act